从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。　　华为模式 ：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。　　倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。虽然最终这种模式没有成功，但是也在这方面作出了有益的探索。