2.继任人的选拔。　　第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。　　什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。　　选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中，企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东生使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。　　3.从外部引进职业经理人。　　中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：　　一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能