;而本土化上做得差的跨国公司，至今仍然没有赚钱。

    一、本土企业创新的二十二条军规

    下面主要内容将聚焦中国本土企业创新的22条军规。创新的价值主要是在战略层面，中国企业在战略层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略;边缘市场的战略;适度创新战略;更快地找到消费者感觉的战略;以及靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。

    第一条创新军规：中国企业最有利的策略在于抓住机会

    机会主义是中国企业仍然非常主要的策略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。厦新公司曾经两次差一点死去，厦新在1997年做录像机，到1998年时很微利，后来转向做VCD，使他死而复生。但是VCD市场很快掉下，因此厦新在2000年亏损1、7亿，成为ST，第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏增盈，而且赢利，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛(2002～2003)等等，都是运用机会策略，尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。但是,在抓机会方面仍然有很大的风险，比如本土家电行业进军PC几乎是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，1998年澳柯玛进入，1999年TCL进入，2001年创维进入等，当时整个家用行业判断，做电脑是一个很好的选择和机会，但是结果证明时机是错误的。所以中国企业在做机会策略时，最大的风险是可能看错机会，要依赖企业家的眼光和智慧。

    第二条创新军规：从薄弱的边缘市场开始

    中国企业实力不够，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面，是中国方便面市场上第三位，除了康师傅和统一之外就是它，目前的情况还在上升，靠什么?查原来的资料和历史知道,康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌,包括日本的日清、新加坡的美厨等等，都希望抢这个非常诱人的市场。为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了？美厨2002年在北京宣布破产，而华龙方便面却能够胜利。非常可乐面对强大的竞争对手，如何创出一个意外，能够稳健地发展，得到很大的市场和销售。中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山？基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场。在采取这一战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面正在做这个尝试，不甘心原来的中低档，希望爬上高端(今麦郎)，并正在取得成效。

    第三条创新军规：用速度来拼实力和规模

    中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方在于跑得快，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年，持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断的侵入中，如果速度不够，我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。蒙牛、娃哈哈、国美、苏宁，这些企业的速度都很快。