从精神上激励，不仅仅从物质上激励

    要击败你的竞争对手，你的公司的士气必须高昂。因此，领导职能的一个重要方面就是激励，因为任何组织的士气都始于高层。

    三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人。（VII.20何延锡）

    《孙子兵法》描述了许多激励的方法，包括物质奖励。

    给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。在公司里，几乎每个人都需要金钱来维持或提高他们的生活水平，同时，这也是传统的对员工的成就表示认可的方法。因此，向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和奖励，并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。把优秀的员工不当回事儿是一种严重的错误。

    钱财上的奖励至关重要。然而，这种方法对高昂的士气来说是必要的但并不足够。物质的刺激必须辅助于其他类型的激励。就像有很多方法可以赢得一场战斗的胜利一样，激励员工也有很多方法。

    例如，在市场竞争中获胜本身就是对员工的一种激励。成功孕育着成功，它能给员工灌输更强的自信，并进一步提高士气。

    当刘易斯·V·郭士纳在1993年来到IBM公司时，员工的士气是所有时期中最为低落的。IBM公司从1991年开始就一直亏损，公司已经裁员了好几千人，公司的许多福利性的人力资源政策已经出于降低公司成本的目的而被取消。员工们对未来充满了怀疑。

    郭士纳收到了大量的、各种各样的有关提高员工士气的建议：恢复旧的政策，承诺不增加裁员，向员工作出保证等等。郭士纳没有这样做，而是选择了向员工清楚地表明，他提高员工士气的方法就是帮助他们重新赢得市场。“成功就是一个强有力的激励因素。没有什么能比作为成功团队的一员让人感觉更好的了。”郭士纳在接受“思考”（Think）杂志——IBM公司的内部员工刊物——采访时说道。只有通过赢得顾客、增加收入、并有留存利润，IBM人才能开始感觉到更加自信。

    夫兵得其势则怯者勇；失其势则勇者怯。（V.19李筌）

    领导者提高士气的另一个方法是分权给员工，向他们授权并让他们承担相应的责任。

    若贤明之主，必能知人，故当委任，以责成效。（III.29王晳）

    你必须选择正确的人，然后授权给他们并让他们承担相应的责任，使他们能够执行战略——也就是相信他们能做出正确的事。在动荡不定、变化迅速、地理分散的环境下（中国的供给变化能够影响到德国的市场价格），拒绝授权会把你引入灾难。如果你不信任别人能够按照战略采取行动，那么，《孙子兵法》中的原则没有一条（例如迅速行动）能够得到有效的实行。

    盖用兵之法一步百变，见可则进，知难而退。而曰有王命焉，是白大人以救火也，未及反命而煨烬久矣。曰有监军焉，是作舍道边也，谋无适从而终不可成矣。（III.29何延锡）

    这种哲学同当前海军陆战队的军事条例是相符的。海军陆战队的条例中说，任何允许一名指挥官对其处于战斗中的下级指挥官进行全盘控制的行为都是不合理的、被禁止的。这种思想是对在越战中将领们坐在盘旋于战场上空的直升飞机中来指挥排级地面部队的行动反思之后的直接结果。

    让人们在行动时拥有感觉良好、非同寻常而且负有责任的能力常常是工作中最大的驱动力。相反的，无微不至的管理、缺乏授权而且在每步行动时都犹豫再三，对下属来说是令人沮丧的，并会导致丧失工作热情。在那种环境下，适当承担风险、勇于献身以及设立更高的个人目标和标准的情况，就会从组织中迅速消失。因此，你必须相信你的下属并给予他们在指导原则之下自由发挥的空间。

    故御能将而责平猾虏者，如绊韩庐而求获狡兔者，又何异焉？（III.29何延锡）

    我在这里不是说要把所有的权力都交给员工，让他们随兴而为。我是说，如果你选择了有能力的、富有创造力的、有责任感的人，你给他们提供了面对挑战所必要的工具和知识，你就可以信任他们能够在面对一定的环境时做出恰当的行动。适当的授权和放权使得管理人员和员工在考虑了他们的决定对整个公司的影响和对公司战略实施的影响