的盟军方面却完全相反。盟军的下级军官非常年轻，并经常从一支部队调到另一支部队。最高司令部对任何新思想都不感兴趣，所有的战术都在后方制定，与前线的实际大相径庭。所有对战争艺术的严肃研究都被视为滑稽可笑。

    德军在第一次世界大战中所体现的专业素质一直影响到第二次世界大战，并在具体的战斗中奏效。* 对第二次世界大战中的六十场战斗的定量分析表明，在同等装备的情况下，德国士兵的相对战斗效率是苏军士兵的2.5倍，是美英士兵的1.2倍。这一优势不是由于德国人是“优秀人种”这一谬论，这一差异主要是较高的军事理论素养和组织学习的结果。

    为了具有革新性和创造性，你的公司必须鼓励组织性的学习。也必须乐于考虑新的想法，信任下级管理者，培养专业教育，推动各组织间思想的分享，使人们在岗位上工作足够长的时间以确切地知道他们在做些什么。

    最后一点尤其重要。着眼于增加股东价值的全新的、定量的企业理论认为，管理人员和经营人员在其岗位上任职的时间应该足够长，以促使他们不但学会更好地工作，而且促使他们具有比任职一两年的人有更长远的眼光。这些理论还认为，高级管理人员的报酬应该不仅同其当前工作绩效相关，还应同他们以前的经营单位经营状况好坏相关。一个经营人员的报酬因与他们以前的经营单位的经营业绩有关，就能够促使他们具有长远眼光。

    尽管许多组织都声称他们支持组织学习，但必须观其行而不只是听其言。人们很容易事无巨细、墨守成规，并且为了降低费用而削减教育经费。这就是企业呆板无趣和每况愈下的原因。

    摩托罗拉公司是一家始终贯彻组织学习的公司。在1993年，摩托罗拉公司投入了大约相当于其收入4%的费用用于培训，和通用电气公司一样名列前茅。它将金钱花费在诸如缩短各种周期之类的事情上，先承诺缩短周期，然后组织课堂告诉员工们应该怎么做。它还创立了一个有十四个分部的培训中心，称之为摩托罗拉大学。这些机构不仅教授跨职能技能，如创造性地解决问题、操纵机器人等这样的特殊技能，还承担着传播摩托罗拉的企业文化给员工的责任。结果是：从1987年到1993年之间生产效率翻番并节省了40亿美元。