在强势文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解企业的宗旨，这使得管理者很容易把企业的与众不同的能力传达给新员工。比起那些只有弱势文化的竞争对手来，它就能够在更短的时间内将企业的价值观灌输给新员工。当然，强势文化也有消极的一面，那就是难以改变。事实上，王安公司就是这样，致使其在２０世纪８０年代未能采取适应计算机产业变化的新的战略。

    对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。在创新受到高度重视的公司中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。

    六、重视评估企业的宗旨和目标

    对企业机会的再评估，需要将步骤３和步骤５结合在一起，这通常称为ＳＷＯＴ分析。ＳＷＯＴ分析把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。

    按照ＳＷＯＴ分析和识别企业机会的要求，管理者应当重新评估企业的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果企业的整体方向需要改变，那么战略规划过程可能要从头开始。如果企业的大方向不需要改变，管理者就可以着手制订战略了。

    七、制订战略

    制订战略时，管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合企业要求的战略。这些战略应当能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。

    管理者必须寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。所选择的战略应当使企业获得最有利的竞争优势，并且能够使这种优势长期地保持下去。

    八、实施战略

    即使是最好的战略也必须经过实施才能发挥作用。实施战略涉及许多方面的问题，例如战略与组织结构的关系问题。最高管理层的领导能力也是成功地实施战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样重要。另外，如果新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人员。

    九、评估结果

    战略规划步骤的最后一个环节是对结果进行评估。例如，战略实施的效果如何？还需要对其做哪些调整？

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