与此同时，所有业务人员加强自我防护，戴口罩，戴手套，勤消毒；能在“空中沟通”（电讯）的，就不在“地上解决”（见面）。

    由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗非保持两项“零记录”：总部６０００多名员工，分布在全国２０家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。

    但人们对来自疫灾区物品的天然恐惧，还是增加了物流的难度。

    在工业园区实行全封闭管理的同时，远离厂区的呼市办事处则成为全面对外的“窗口”。高层领导走出楼宇，在并不安全的环境中，往来奔波，并一直靠电话、传真、电子邮件指挥着全国的经营。全国各地，一会儿原料车被堵，一会儿产品车受阻。一个个疙瘩需要解开，一个疙瘩一个疙瘩地解开。

    天道酬勤。“**”期间，蒙牛生产保持三位数增长（１２６％）。其中，５月份销售额是上年同期的２５３％。因此，我们可以得出这样的结论：

    备忘一：营销的根，在“后方”——“根据地法则”

    第一笔“抗非”捐款说到就到，多少还是有点突然，究竟由哪个部门收，怎么收，走什么程序，都还无例可循。现联系，现请示，最终办公厅指定由规财司受理。

    既然是第一笔捐款，发轫之举，总该有个仪式。卫生部新闻发布办公室紧急主持。没有预定地点，就在卫生部贵宾会议室举行；没有预约记者，临时打电话请来中央电视台四套“中国新闻”的记者……当然，也没有预请的领导，预备的讲稿。一切仓促而简单。这也许是有史以来中国最简单的新闻发布会，一个只有一家新闻单位参加的新闻发布会。

    但这看似微弱的一丝声音，却如黄钟大吕，在企业界引起强烈震撼。一石激起干层浪，拉开了企业捐款抗击“**”的序幕。从第二天开始，众多企业慷慨解囊，为国分忧，为民解愁。

    备忘二：物流的智慧

    尽管国家对保证“**”时期的物流畅通作出种种规定，但在实际操作中，还是遇到了这样那样的“细节性困难”。尤其一听说是从重灾区来的货车，困难更甚。针对“细节性困难”，蒙牛作出“细节性调整”。

    公路改铁路。例如运往华东的产品，过去相当一部分是汽车运输，“**”时期大量改为铁路运输。