策过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。

    详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：

    决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。

    如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。

    ■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？

    实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）

    ■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？

    实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ）的下一届主席？

    ■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？

    实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？

    ■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？

    实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？

    ■ 问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。

    实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完

    全忽视了这一可能性呢？

    ■ 问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？

    实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■ 问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的还是消极的，他们所关心的价值是多少？

    实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢？

    ■ 问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？

    实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？

    ■ 问题９：可接受性（Acceptability）。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程？

    实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？

    ■ 问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？

    实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？

    对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。