当麦当劳、肯德基等洋快餐在中国攻城略地、抢占国内餐饮市场的同时，也为中国传统的餐饮企业提供了生存和发展的市场样板。事实上，国内传统的餐饮企业在一方面将洋快餐作为参照物，提高自身的管理水平和服务质量的同时，另一方面也开始尝试创造适合自己的新经营策略，寻求发展和突破。西安著名餐饮品牌小六汤包在苦心经营的过程中正在尝试实施一项介于直营与加盟的新策略来拓展餐饮市场。
张安新，是西安小六汤包餐饮有限公司董事长。一个当初跟着老乡从陕西南部的南郑县奔到西安，一心想当个大厨师的瘦弱小个子，通过一次偶然的机会接触到汤包，凭着厨师对餐饮市场的敏感，凭着一股要干就干到底的执著，经过近10年的发展，小六汤包已经成为在西安发展6家连锁店的地方著名餐饮企业。
拒绝了外商的加盟要求
张安新最早接触到汤包是在1993年，当时他已经当了3年厨师。中央电视台到西安拍地方民风民俗的节目，小吃作为拍摄内容的一项。有家卖汤包的为了配合节目赶着连夜做包子宴，拉了张安新在内的几个人去帮忙。“等节目拍完，已经是第3天晚上了。我们饿坏了，就拿着店里的汤包吃——那是我第一次吃汤包。包子下肚，我就想：包子竟然能做得这么好吃！要是能把方法学到手，一定能闯出点名堂”，张安新说道。
张安新为了学会做汤包，去了那家汤包店。有点机会，他就跑到厨房去看看。怎么和面、怎么拌馅……晚上回家，他就一边揣摩，一边试着做……
1994年隆冬，学会了汤包的张安新用自己攒的8 000块钱在西安东郊开始了创业。当时也许只是一念之间的冲动，觉得经营汤包会成为实现财富梦想的契机。恰恰此时，正赶上西安餐饮市场开始火起来。一年时间，一间50平方米，还没有正式店名的汤包小店给他带来了十几万的利润。
第二年，张安新就把店迁到了西安繁华的文艺路。他是家中的第6个孩子，别名“小六”，从此，汤包店就注册为小六汤包。紧接着，获得的“中华名小吃”称号使小六汤包蜚声海内。
名气越来越大，而且小六汤包较为平和的口味，也很适合各地的餐饮市场。包括东南亚地区在内的很多投资者和企业找上门希望与他合作、寻求加盟，张安新拒绝了。他这样说道：“看到餐饮行业里很多在小规模时发展得很好的企业，一扩大规模就很快死掉，我对于加盟连锁非常谨慎。觉得当时的内部管理、汤包生产和服务流程还很不成熟，没有达到经营连锁店要具备的条件。”
张安新一面稳健地进行小六汤包在西安市场的发展，一面开始做加盟店在管理层面和生产流程上的准备。从1997年开始，小六汤包对内部管理不断地调整，统一了企业形象和广告宣传，随后又建立了中央厨房。中央厨房主要作用是实现统一采购、统一制作、统一配送。即统一采购原料，由中央统一厨房制作，目前主要是配馅以及一些适合大量生产的菜品的制作。目的是使产品生产标准化，消除中式餐饮制作上因人而异带来的产品上的差异，保证产品的质量。
中央厨房的建立使小六汤包的发展实现了一个小小的跳跃，小六汤包从两家一下开到了6家。值得一提的是，6家店的整体经营状况相对稳定，单店营业状况也一直名列西安餐饮前列。
把经营权奖励给骨干
从2002年年底开始，张安新觉得时机成熟了，他开始考虑开拓西安以外的餐饮市场。经过与管理层多次讨论，张安新采取了三种市场策略并行的办法。
第一种方式是常见的加盟合作方式，和肯德基等在形式上是一样的。目前，新加坡加盟店和国内一些城市的加盟店已经达成意向，正在进一步洽谈之中。
第二种方式是在一些市场容量非常小的城市进行，小六汤包将汤包的制作工艺到服务管理培训打包，根据市场的大小价格略有差异，以技术转让的形式一次性出售，但对方不能使用小六汤包品牌。这一部分，已经成功开展了在6个城市的业务。
张安新着重介绍了第三种方法：“我们在对方自愿的前提下，由管理层逐步选择在小六汤包工作过一段时间、具备了比较丰富的管理经验、个人信用良好的管理干部作为合作伙伴加盟。由他个人拿出一部分资金，出资大小可以根据自己的经济情况决定。然后公司拿出大部分资金，在一些城市进行股份制经营。他则作为公司委派的地区经理负责该地区的业务。”
比如，开一家店需要100万元，而你有5万元，那么在这家店就占5％的股份。这个店就交给他去管理，人、财、物全由他管，利润分配上，由公司根据出资多少再奖励一部分股份。虽然个人出资多少会有不同，但从经营自主权上都会是一样的，不一样的是他们所占股份不同，分红比例不同。当然，即便出资比较多，也不会一下让他占很大的股份，总公司会根据他的出资情况提高自己的资金比例，留出一个相对较大的激励空间。
张安新说：“我可以有很大的空间作为股份奖励，最高可以到49％，因为公司要控股，小六汤包要始终使这一部分业务掌握在自己手中。主动权、控制权都在我这里，这样如果经营得好，在一个地区可以发展多家店，也全部由他经营管理，也就是说这个地区的经营权可以让给他。开多开少由他根据市场情况自己决定，公司同时参与经营管理。如果干得更加出色，把其他地区的经营权给他作为奖