司并没有独特的战略。每一家公司都提供一整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合商业模式。它们实际上都是在自己内部进行所有的R&D工作，启用它们自己的自动生产设备，并依赖内部职员来完成市场营销、销售和顾客服务活动。日本公司着眼于减少制造成本，大力投资于最新的车间和装备，生产同样的产品，这导致了日本工业长期生产能力过剩。
日本半导体厂家的竞争方法是搬起石头砸了自己的脚。当它们在经营效率上取得优势时，它们具有的击败西方厂家取得市场份额的能力冲销了对称战略的负面效应。然而，今天，经营效率上的优势已经绝大部分不存在了。行业结构也已经遭到了破坏。亚洲其他国家的厂家完全能够模仿日本的商品生产方法。由于所有的日本公司都提供相同的产品，顾客只好在价格的基础上选择，这不可避免地会损害公司的利润。
面对可怜的业绩，日本公司开始退出作为一般用途的DRAM（动态随机存取存储器）的生产。冲电气和松下电气已经决定退出下一代的256兆DRAM市场。富士通、日立、松下电气、三菱和冲电气已经关闭了DRAM车间。到目前为止，这种削减都只是浅尝 埂Ｃ挥幸患胰毡竟颈硐殖龃丛煺嬲捞氐匚坏募Ｏ蟆?服装
日本人是服装的购买大户，他们愿意为服装支付全世界最高的价格。然而并没有一家日本服装业的领头公司—Onward 、Renown、世界、伊都锦，或三洋—具有国际竞争力，或者拥有显著的国际市场地位。为什么呢？答案还是主要在于模仿战略。服装业的例子也解释了日本国内受到保护的行业为什么会出现预料之外的后果。
历史上，日本的服装公司把它们的大部分产品包给国内的小服装公司，由它们来承担相当大的成本压力。然而，由于没有直接参与实际生产，服装公司没有取得标志日本制造业成功的生产革新。相反，它们关注的是与百货商店争夺零售空间、扩展产品生产线和获得高品质的进口品牌的特许使用权。
在20世纪70年代早期，日本的服装公司开始建立与百货商店日益密切的联系，这是城市里最重要的时尚服装零售销路。Onward 开创了“Onward 之路”，它的雇员实际上是作为展览服装、定价和存货控制的职员在百货商店工作。商品以托销的方式卖给百货商店，如果没有卖掉的话，可以退回。
Onward的竞争对手很快就学会了这种方法，实际上这成了行业标准。“Onward 之路”体系能够帮助服装公司消除折扣、搜集手边的顾客信息、进行在线市场测试，并快速地改变商品的组合、样式和颜色。然而，这种安稳的关系同时束缚了服装公司，使之无法开发新的有吸引力的销售渠道，或者在日本国外进行风险投资。此外，由于每一家公司都在做同一件事情，因而没有一家公司具有独特的地位。
在20世纪70年代晚期，重点转移到了通过多种品牌增加市场份额。日本公司开始生产质量较低、不同品牌的稍微过时的不同类型产品，通过普通商店、超市和其他的大市场进行销售。这种做法要求新的品牌不应抢走服装公司的主要百货商店的顾客。Renown是这一措施的先行者，可是竞争对手们几乎同时就模仿了这一做法。结果只是造成品牌的增加，却仍然没有一家公司具有独特的地位。