在宗庆后看来，进入2000年之后，伴随着中国加入WTO，中国饮料市场发生了深刻的变化。这种变化体现在两个方面：一是行业之间的竞争，一是中国本土企业与跨国公司的新一轮较量。

    未来饮料市场企业之间的竞争主要是围绕着如何建立新优势和获得高于平均水平的利润率进行的。它的竞争优势主要有四个来源：（1）管理效率，包括低成本和高差异；（2）创新所产生的先动优势；（3）建立学习和模仿障碍所带来的优势；（4）实力所产生的优势。

    作为已经获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍看成是竞争优势的一种来源。获得了品牌优势的企业，还不断保持或增加广告投入，目的是让其他对手难以模仿；在售后服务上获得优势的企业，把售后服务方面的投资加大到了让其他企业难以跟进的程度；在产品创新方面具有优势的企业，开始把年研究开发投入提高。

    在一些大企业创立“大的游戏”的同时，中小企业也建立了自己的“小的游戏”；高度集中于一个产品，在小产品上做大文章；高度集中于局部市场，力求在有限的市场空间产生足够的销售；高度集中于“价值竞争”，以抵消大企业在建立障碍过程中出现的价值破坏；寻找大企业没有注意到的产品市场，在那里建立自己的“利基”。还有一些中小企业干脆接受大企业的“招安”，成为大企业的定点加工厂。

    相关产品多元化、各种产品混合经营将是饮料行业的主流经营方式。

    宗庆后认为，饮料企业产品多样化将成为主流。向相关的领域扩展，可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业难以获得的竞争优势，即使是像娃哈哈这样的龙头企业，仅因尝试了一下从饮料向童装的转变，就已在业内及理论界引起轩然大波。所以多数饮料企业的主流想法还是在本行业内进行产品种类开发和品牌延伸。娃哈哈做大产品线已经成为众多企业学习的样板。健力宝在易主之后一口气在水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料推出几十个种类，而且只用了几个月的时间，其“做全产品”的想法一目了然。

    2001年底，宗庆后向传媒宣布娃哈哈近期的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。

    未来的竞争是一场全面的竞争，以单一产品打天下的饮料企业越来越难以获得生存和喘息的机会。

    娃哈哈发动“三全战役”，是为了使企业获得“多点进攻”和“多点防御”的能力。

    所谓“多点”既可以是不同的区域市场，也可以是不同的产品。比如娃哈哈，它可以把几十个产品当作几十个点，也可以把它在饮料市场当作其进攻或者反击的点，拥有多点竞争优势的企业还会对其他对手形成威慑，相互形成制衡的作用。

    这种情况在中国家电业有类似的情况。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但在海尔、TCL、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业赢利水平受到了威胁，相反相关多元化经营企业的效益开始上升。

    从美国的情况来看，相关多元化企业的经济效益最高，主营产品企业的效益相对低些，不相关多元化企业情况最差。对于中国许多企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，可口可乐进入茶饮料就是战术性的，不是战略性的，这种多元化只是增加了它与娃哈哈等企业竞争的点。

    在这种情况下，很多企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好，有没有市场机会，更多的是看自己的核心专长和竞争对手的优势与劣势。只要你有本事，哪一个行业或者市场都