作为早期的“计划外国有企业”，娃哈哈在第二阶段管理创新之后已经步入了现代企业结构下的创新管理阶段。娃哈哈越做越大，要求企业的管理水平向高层次发展，还靠以前的那种思维又不行了。

    只有建立具有国际素质和眼光的管理团队，才能创造中国的“可口可乐”，不然，娃哈哈今日成功的基础就是明日的败因。

    在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。

    张瑞敏在论述海尔的企业流程再造的战略问题时，谈到企业管理的三次革命：

    世界上一共经历过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理。第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次革命中国都错过了，这也就是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。

    到了现在，第三次企业管理革命来了。它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。

    在经过多方面考虑之后，宗庆后决定聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。

    我们曾接到一批销售额4亿元的单子，结果全公司内勤连续两天加班到凌晨两点，才把调度工作做好。如果实施了APO系统，只需要半天就能完成从运输到销售的工作安排。

    据了解，娃哈哈集团公司一个内勤每个月要接4万笔生意，即使花了大量人力物力，依旧无法避免由于调度不及时，造成销售周期被延长。宗庆后说，正是因为意识到现在管理信息系统和供应链已开始限制企业的继续发展，他们便和美国埃森哲公司确定了建立一套整合的管理信息系统(ERP)和供应链优化系统(APO)的项目，并决定采用目前世界五百强都在使用的SAP公司软件，成为了全国第一家同时启动这两种系统的企业。

    应该说现在我们企业扩大了，包括中央政府也提出了以信息推动工业化，现在没有信息化企业无法运作。以前是电脑化，以前的软件是我们自己开发的，现在业务量越来越大以后，原来开发的这些程序可能已经不太适应了，所以我们决定实施P包括供应链的软件，把信息化做得更好一点。这次我们请了埃森哲公司帮助我们实施这样的项目。现在刚刚开始，这个东西必须要搞，听说风险也很大，搞得不好的话，肯定会对我们公司有影响，但是我感觉我们娃哈哈已经有这么一个基础。我认为我们很有信心，能比较顺利地实施这两个项目，会把自己的管理水平提高。

    为实施第一期工程，娃哈哈共投入了3000万元，但对于每年拥有大货物流量的娃哈哈来说，宗庆后当场算了一笔账：启动的新系统一年将为公司节约5000万元至1亿元的钱。不过，宗庆后也表示，启动这两个系统存在一定风险度，系统带来的实际收益还有待时间考验。

    这种比较国际化的咨询公司，了解中国公司吗？他怎么评价娃哈哈和竞争对手的关系？

    我认为国际上有名的咨询公司，不一定了解中国的国情，不一定了解中国的文化，关键是我们自己怎么吸收人家先进的东西，而不是盲目把人家看成什么都好。

    同其他大企业步入成熟阶段一样，娃哈哈开始面临管理上的盲区和“大企业病”：

    宗总您好：我曾经是娃哈哈一名客户经理，对你是非常的尊敬。我本想在娃哈哈做一番事业，可是我的区域经理及周围的客户经理们并不积极工作，借着工作时间长、有资格，每月只是找经销商打款，其余时间只是打牌。由于无法与他们同流，我已辞职。