如果不是实地所见，很难想像像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名。宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。

    娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论：

    娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革，当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。

    宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。

    由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。

    这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

    而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是：

    1.抓住了某一个市场,或一些偶然的机会,比如政策上的倾斜;

    2.依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人,从而造就一个企业的一时辉煌;

    3.利用市场转型,通过各种手段,造就暂时性的成就;

    此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。

    这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，