要盈利就要进入成长型行业。已经成熟的行业由于门槛太高，资金、技术要求高，不宜进入。娃哈哈进入保健品市场、果奶市场、纯净水市场、茶饮料市场、八宝粥市场等等无一不是一个成长性极高的市场，在这样的一个市场里，即使已经存在一个很大的行业领导者，由于行业发展的幅度比较大，进入者还是很容易取得自己的市场份额。比如娃哈哈进入果奶市场时，乐百氏已经做得很好了，可是娃哈哈进入后乐百氏尽管遇到了挑战，但乐百氏的市场总销售量照样是每年递增。中国大部分的日用消费品市场在20世纪的80年代90年代都是处于高速发展中的成长型市场，这就为娃哈哈之类的企业提供了一个迅速崛起的机会。

    纵观中国民营企业，像希望集团、伊利、纳爱斯、TCL、格兰仕等等，早期的发展壮大都得益于行业的高成长性。

    宗庆后的逻辑是，饮料市场做到今天，最盈利的时代已经过去了，能活下来的企业今后要比拼的是内功，在这个时候他恰巧发现了另外一个成长型行业，手痒的他“一不小心”就做了一把。

    在业内颇负盛名的姜汝祥博士对娃哈哈的这一战略曾经有一个很强烈的提问：

    也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。

    也许姜汝祥也是对的。他对宗庆后这一类企业家还有一个中肯的评价，“这一代领袖更喜欢打江山”。宗庆后也喜欢用一个又一个胜利来证明自己，这属于“那一代”领袖的通病，也是他们的执著所在。进军童装与其说是一次“品牌”的战略谋划，不如说是宗庆后个人的“创业精神”的驱动所使。就像饮料市场已步入“精耕细作”时代一样，娃哈哈在童装初步布局之后，照样也面临着进一步的精耕细作。这一点，宗庆后的认识也是很清楚的。

    众所周知，娃哈哈上马童装遭受质疑的一个重要原因是童装起步并不是很顺利，按照最初的计划，娃哈哈将在一年内开2000家专卖店，销售额10亿。而在具体操作中，确实碰到几个意想不到的情况：一开始娃哈哈是与香港达利公司合作，由娃哈哈控股。而在合作了一段时间之后，双方发生了分歧，达利退出，娃哈哈独资经营。但娃哈哈毕竟是初次涉及童装，在很多方面经验不足的问题就暴露出来了。

    我一开始感觉这个行业规模比较小，我们进入童装业，调动这个行业的发展，可能也会形成一个市场，对整个童装业的发展会起到比较好的推动作用。

    2002年是总共上了800家专卖店，销售3个多亿。一开始准备上2000多家，后来我感觉一个是没有经验，一个是准备不充分，现在我们稳定800家，2003年我再扩大了一点，到1200家。童装行业后面会发展更好。

    为什么我感觉有潜在的大的市场，因为老百姓生活水平提高了，对小孩子的穿衣也会重视，需要环保的衣服，使小孩子穿的既舒服，又安全，又漂亮，应该也是年轻爸爸妈妈的希望。

    开始的时候我们感觉还不是太懂这个行业，当时我们在销售过程当中，有些问题，比方说我们一开始是一年订两次货，到最后有大量的库存积压，这种方式我认为作为专卖店来讲，不可能把所有的服装都看得很准，另一方面，如果专卖店订的少，也不大可能给它补货，一补货的话，有三到四个月的生产周期，一补货资金又紧一点，在整个营销方面不是太合适。

    2003年改了，一年可以订五次货，每一季都能订一次货，每一季都出一批款式，一方面专卖店压力比较小，这一季服装订的时候，也没有太大的问题，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款，在这方面有改进一些。

    娃哈哈面临以下几个问题：

    一、如何让品牌认知得到顺利过渡。

    二、如何让娃哈哈童装介导的理念进入消费者心智。

    三、通路的坎如何跨越。

    宗庆后说，