宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料、2004年的激活，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头。

    “钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个只做饮料的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线到进入纯牛奶市场，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“食品饮料型”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，2002年通过介入童装市场，“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食品饮料”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？

    做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话。

    消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方。根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。

    娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、蓝猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。据此，娃哈哈童装的市场定位是：销售档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。

    在童装项目的操作上，娃哈哈选择的是贴牌生产的方式。中国的服装与世界的名牌服装在品质上没有很大的区别，但中国的服装不能跻身世界名牌是因为品牌效应不够而不是手艺不够。我们做童装是利用已有的品牌效应和销售网络去经营，把生产加工的“打工经济”分离给别人。

    而我妻子施幼珍还亲自挂帅担任杭州娃哈哈服饰有限公司的董事长，为集团上下的员工鼓舞士气。

    娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋了十几年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。

    这一切来自于十几年来，他们一直在专心的做着一件事，那就是饮料。

    从儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水、非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步地延伸着产品线，并通过相关多元化的品牌策略使持续一致的品牌讯息得以传播，在跨越17年后的今天，其品牌形象依旧拥有着较高的知名度和美誉度。

    因此，从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是试图借助品牌的整合成本为跳台来起步，试图借助既有品牌力的整合资源，转化为推动童装市场拓展的动力。

    对此，宗庆后并不讳言。他解释进军童装的原因是：

    第一，娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十几年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。

    在关于娃哈哈童装的这个表述中，宗庆后实际上道出了童装的两个争论比较大的问题：一是从食品饮料向童装的品牌延伸问题，一是关于童装行业的成长性问题。

    关于品牌延伸问题，业界讨论得最为激烈。就像当年娃哈哈从儿童营养液向八宝粥、茶饮料延伸一样，这一次，娃哈哈又成为业界质疑的对象。所不同的，在上次争论中，大家对娃哈哈过去在饮料领域的品牌延伸，已经取得了一致的共识：娃哈哈过去在饮料平台上的品牌延伸是正确的。但这一次，娃哈哈从食品饮料一下子跨到服装这个行业，开始跨行业经营。

    品牌延伸的辩论由此展开。

    我们知道，品牌延伸通常有如下三种方式：

    其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。

    其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。

    其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且