市场，从而向IBMPC个人电脑发起攻势强烈的挑战。茨还是不得不做出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。

    麦克尔得知这一消息后，百思不得其解，他急匆匆地冲进比尔·盖茨的办公室：“我真不明白你的决定!我们没日没夜地干，为的是什么?金瑞德是在软件开发上打败我们的!微软只能在这里夺回失去的一切！”

    比尔·盖茨耐心地向他解释事情的缘由：“从长远来看，‘麦金塔’代表了计算机的未来，它是目前最好的用户界面电脑，只有它才能够充分发挥我们‘卓越’的功能，这是IDM个人电脑不能比拟的。从大局着眼，先在麦金塔取得经验，正是为了今后的发展。”

    看到自己负责开发研究的项目半路夭亡，麦克尔不顾比尔·盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受!”

    年轻气盛的麦克尔一气之下向公司递交了辞职书。无论比尔·盖茨怎么挽留，他也毫不松口。不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作。

    麦克尔把已设计好的部分程序向麦金塔电脑移植，并将如何操作“卓越”制作成了录像带。之后，便悄悄地离开了微软。

    爱才如命的比尔·盖茨，在听说麦克尔离开微软后，在第一时间里立即动身亲自到他家中做挽留工作，麦克尔欲言又止，始终不肯痛快答应。盖茨只好怀着矛盾的心情离开了麦克尔的家。

    麦克尔虽然嘴上说不回微软，但他的内心不仅留恋微软，而且更敬佩比尔·盖茨的为人和他天才的创造力。

    第二天，当麦克尔出现在微软大门时，紧张的比尔·盖茨才算彻底松了一口气：“上帝，你可总算回来了!”

    感激之情溢于言表的麦克尔紧紧拥抱住了早已等候在门前的比尔·盖茨，此后，他专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。

    嗅觉灵敏的金瑞德公司也绝非无能之辈，它们也意识到了“麦金塔”的重要意义，也为它开发名为“天使”的专用软件，而这才是最让盖茨担心的事情。

    微软决心加快“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“先驱”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门定货，一时间，出现了供不应求的局面。

    此后，苹果公司的麦金塔电脑大量配置卓越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。而金瑞德公司的“天使”比“卓越”几乎慢了3周。这3周就决定了两个企业不同的命运。

    随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。将竞争对手甩在后面，微软给全世界又一次上了精彩的一课。

    在各种各样的商战中，谁在时间上赢得了主动，谁就能领先一步，迅速摆脱对手，那么在行动中就有了取胜的主动权。这样，就会牢牢地占据市场，并以此为动力，不断发展。微软在“卓越”软件的开发上所表现出来的敏捷，就是很好的说明。

    和许多管理方法概念不同，“敏捷”是从整体能力或表现的角度着眼的，它昭示了一种经营方式，对于公司，敏捷是有利于在顾客机会持续而不可预测地变化的竞争环境中运作的能力。

    敏捷性可以从以下方面得以衡量：

    改变的熟练性：改变，就是组织其人员、技术的方法，以及围绕自身组织外部资源，以更迅速更具成本效益的方式将产品或服务投入市场。

    激励员工能力：体现在根据定单产生货品与服务，以及当改变可以被操纵以符合公司的竞争优势时，将其引入市场。

    信奉信息与服务的价值。生产由顾客和市场机会拉动，这是公司敏捷性的最终指标。

    传统的模式从内向外管理公司，而敏捷性的熟练程度则根据下列方面度量：其自外向内管理的能力，由市场机会启动并配置有效的资源，包括与其他公司联盟获得的资源，以响应那些机会。

    更加深入地分析，敏捷性具有两种“境界”，既“响应机会”，和“创造机会”。

    解决方案提供者。他们不是只盯住产品，更加盯住关系。与顾客间超越产品到增值服务的持久关系，往往是更加有意义的财富源泉。

    协作性，这同时体现于企业内部和外部，在内是团队，在外是虚拟组织。敏捷企业在外协作开拓市场机会，以满足顾客拉动的市场需求。

    适应性。它可能来自可重配置、可升级的生产设施，或是能创造性地响应顾客需求的机动和柔性的工作中心。在此，柔性无疑是重要的。

    知识驱动。他们的产品和服务具有高增值的内容。这些属性是相关的，而不是相交的，但全部是聚焦于顾客的。敏捷性构成框架，使诸如柔性制造单元的战术性布置具有意义。一个真正的敏捷性公司总是将他们的眼睛紧盯他们的客户——这是惟一有主动的意义和效益的途径。