生活就是在一片干裂的原野上耐心地寻找肥沃的土壤，是即使回报很少仍不断付出而得到的回报。

    ——赫伯特·考夫曼（Herbert Kaufman）

    出发之前要先制定好航海图并明确自己的目标。

    ——赫伯特·考夫曼

    每一首被唱响的歌曲，每一棵绿地中闪烁的小草，每一朵在土地上初绽的花朵都在喊着：“看啊，生活不在于过去而在于将来。”

    ——查尔斯·巴克斯顿

    在我看来，只有那些从事严谨的工作并试图高水平完成任务、表现卓越的人，才是在真正地过着生活和明智地利用生活。

    ——萨勒斯特（Sallust）

    如果一个人不知道要驶向哪个港湾，那么任何方向的风都帮不了他。

    ——塞纳加(Seneca)

    假设一个组织要调整对效率原则的运用，我们就会发现虽然所有的效率原则都是相关的，但为了达到最高的产出而相对独立存在，各个原则之间以一种逻辑的顺序排列。第一个原则是定义清晰的理念。在一个世纪以前，美国制造业和运输业发展的早期，制造特殊线材的技术熟练而又聪明的年轻工人很明确自己要制作什么东西以及如何制作，他对自己的目标一清二楚。在现代化工厂里，人们因为权力转换或职位提升获得权力，但他们通常对工厂的经营目标没有明确的概念；而那些位处于组织底层的工头和工人距离领导层又太过遥远，也很难了解公司的目标。

    组织中的“长辈”和“大棒”们，因为被授权或负责监管，要制定组织的所有政策，对组织承担责任。他们会创造出次要理念和自己的想法，而这些理念和想法往往同组织的理念有所偏差。如果赋予整个组织生命力的理念从最顶级开始到最下一级能协调一致，共同推动组织的发展，那么这种推动会产生极强的作用。但如果这些相异的理念作用于不同的方向，那么其结果可能是不明显的正面影响，也可能是消极的负面影响。

    对关键理念的模糊理解，以及其他不利于组织发展或是与组织的理念相悖的情形在美国的工厂，甚至高级政府机关中都普遍存在。我们将列举多个例子来证明这一点，国内每位有经验的经理人也都有可能犯过这些毛病。

    一名技工负责在铁路的维修车间检查汽缸有没有裂缝。这并不是很难，工人可以安全地用补丁修补裂缝，不过有时可能会需要购买一个新的汽缸。一个补丁的价格是30美元，而一个新汽缸的价格是600美元。当这名技工提议购买一个新的汽缸并且其建议被采纳之后，他会开始感到骄傲，他会向家人和朋友炫耀上级对自己的信任以及自己的工作有多么重要。以后每当遇到这种问题时，他就会更倾向于提议购买一个新汽缸。而对于管理层来说，接受技工的建议要比重新安排职业资格较高的人员再检查这些汽缸更轻松些。这说明经济和及时的理念被与其相冲突的膨胀的个人理念掩盖住了。

    一家工厂有很多机器在运作。其中有一些是自动化的，另一些则是需要手工操作的。自动机械的引进减少了生产成本和生产延误。这个部门的主管是一位赤诚的爱国者和牧师，他只雇佣与他是同一民族或宗教的人。由于生产数量经常在较大的范围内迅速地波动，他独创了一种新的计件工资制。当工作量减少时，就不再使用全面自动化的机床，而是采用手工劳动给他的计件工人一些活干。他没有以“在最短的