对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。

    大体来说，这个制度把公司分为两个部分—软件和硬件。

    软件很简单—就是指你的员工。

    硬件要视情况而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务。如果你是一家规模比较小的公司，那么硬件就是指你的生产线。

    让我们首先来看对硬件方面的区别考评。相对而言，这要简单、直接一些，不容易引发激烈的冲突。

    每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。

    要做到这样，当然，你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在GE，“优势业务”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。例如，有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的行业或生产线中，或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率（discounted rate of return）的行业或产品线中。

    其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要标准，像贴现利润率等，因为在一项投资计划中，通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动。然而我的观点是一致的：要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解