有一个放之四海而皆准的战略定律告诉我们，当你正在一个产品上获取丰厚利润时，请别忘记旁边还有许多对手在跃跃欲试。

    如果领先者不主动提升自己的优势、创造新的竞争优势的话，不久后，可能就会有一大群对手涌入，瓜分你的利益，到那时，你就无法阻挡了。

    “象牙皂”同样遭遇了这种形势。20世纪50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，更多的差异化产品出现并开始瓜分市场。

    第一个就是Dial。Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能。随着Dial的问世，一系列除臭皂相继出现。

    第二个重要的发展是Dove。Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove是1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来。在差异化方面，Dial和Dove从根本上对“象牙皂”的市场地位构成了威胁。

    面对这种市场态势，宝洁有一个很明显的选择，它可以将这些特点中的一个或多个添加到“象牙皂”中。

    但宝洁公司没有这么做。因为如果这样做，就等于宝洁将自己辛辛苦苦建立起来的游戏规则付之一炬，转而又成为竞争对手的追随者了。

    相反，宝洁决定为“象牙皂”重新定位。

    这便是再次超越的开始。

    宝洁公司认为，“象牙皂”有一个庞大的消费群体，不同于一般的品牌产品。

    作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男女老幼，不管用作什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它，这才是使“象牙皂”独一无二的原因之一。

    当给消费者30个或40个品牌，并让他们按品牌分类时，“象牙皂”总是自成一类。这就是它与众不同之处——它是全能型的。

    宝洁制定的新的“象牙皂”市场战略是，要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂：

    没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单；没有艳丽的色彩，外表简洁并具备肥皂的基本功能。

    比如就包装而言，“象牙皂”首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容易使“象牙皂”被消费者大量购买。

    在产品上，“象牙皂”继续保持原来的特点：白色，可漂浮，99.44%的纯度。

    但经过创新后，“象牙皂”从具有与众不同的特点的肥皂，变成了具有较高性价比的普通型肥皂。

    这样它就从一个差异化的肥皂变成一个成本领先型肥皂。

    众所周知，塑造竞争优势有两大途径，要么高差异，要么低成本。

    我们看到，在竞争的前期，宝洁走的是高差异的路线，不但在产品上与竞争对手具有明显的差异性，而且在营销战略上也具有独到的差异性。

    但是到了竞争对手纷纷跟进高差异路线后，也就意味着这种差异化已经变得没有差异了。

    于是，宝洁抛弃了差异化策略，回归“返璞归真”路线，以既有的差异性为依托，同时又着意淡化原先的差异化带来的“品牌溢价”的游戏规则，转而改走平民路线。

    ——变单块为捆式，强化了可一次性大量购买的诉求；

    ——变与众不同、优质优价为与众不同、优质平价。

    这样，“象牙皂”又一次成功改写了市场游戏规则，继续保持其市