他开心一点，我告诉他：“这样吧，如果明天有股东要你下台，我马上就去买机票，我们去环游世界。”看我兴致勃勃的样子，他不禁笑了出来。

    后来，我们一起到美国去着手整顿，下飞机之后，他没有像往常一般直奔公司，而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话，告知他们，公司经营团队因为刘英武辞职而改组。然后，便决定开始推行快餐店模式。接下来好几天，他不断说服美国的同仁接受这个方案，最后，他们才勉强同意试试看，这个模式至此正式展开。

    我想，愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者，大概很少见。但是，之后，我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道。

    在改成市场当地组装之后，我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题，因为他们原来只负责营销，对组装与采购都不在行，因此，我们派出一个小组协助各地事业单位。依我的观察，这些员工都很努力，但还是缺乏建立全方位管理体系的经验，所以成本不免偏高，但施振荣还是很有耐心地让他们去试。

    能说这么做不对吗？我想，既然要授权，该付的学费总是要付的。

    视富贵名利如浮云

    施振荣始终就是这样单纯、信任他人，不会称兄道弟、说动听话，只是执著地一直做下去。这样的个性，在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到。

    殷先生和施振荣都具有工程背景，又同为创业者，大概是因为惺惺相惜，殷先生很疼爱这个小学弟。1984年殷先生投资宏碁之后，对我们也是完全授权与信任。当公司陷入困境时，殷先生身体状况并不是很好，有时开会开到一半就睡着了，并不是很清楚我们在讨论什么，但到要做决策的时候，他除了支持之外，完全没有别的意见。当时，他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评，他听了很生气，不许幕僚说宏碁不好。

    经过再造工程之后，宏碁已经重新步入轨道，施振荣也重新找回自信。有时候，他看我在进行改革工作，还会开玩笑地说：“这哪里是改造，我那个才能叫改造。”

    多年来，施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。

    像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候，还很年轻、生涩，现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市，主持上千人的全球经销商会议。林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明，也都领先同业。他们早期参与公司投资，如今也有了一些财力，但是他们都还是像以前一样朴实。

    像欧洲宏碁的吕理达，到现在一张股票都没卖过，他的部属告诉我：“有时候吵归吵，看他对公司向心力这么高，也只好努力帮他。”以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂，有一次有感而发地说：“现在真正体会到，做一个领导人需要很大的包容力。”

    看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏碁的第二代接班人为荣，我认为他很有理由这么说。

    宏碁刚创业的时候，孩子还小，我带他们去公司帮忙发薪水，告诉他们：“宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展，他们很辛苦，应该把公司交给他们。”现在看起来，这样的决定对伙伴与孩子都是对的。

    其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性—看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得追求财势真的没什么价值。”

    还好施振荣不是这样的人。我们的生活非常简单，他向来对吃穿都不挑剔，有什么就吃什么，衣服都是在打折的时候买的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，此后就再也不曾晚归。他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”。

    这些年，我也培养了几位接班人，并打算在三五年之后回归家庭，也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活，我告诉他：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”

    但不管如何，眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业，还有很大的改善空间，不管三年五年，只要在工作岗位上，就没有松懈的本钱。

    现在，当公司有杰出表现的时候，施振荣偶尔会笑着问我：“你看我做得怎么样？”

    “不错！”我毫不犹豫地回答。这是以伙伴身份说的真心话。

    （本文由林文玲采访整理）