在公司，施振荣常常故意和我唱反调，他说：“如果不这样，就没有员工敢向你直言。”虽然如此，他对我负责的工作，同样也更多地授权。

    例如，我们几位创办人合资成立一家控股公司，由我担任负责人。有一次伙伴们开会，却单找施振荣而不找我，事后，我问参加会议的同仁：“施振荣有没有把我卖了？”同仁说：“没有。他说：‘你们找我没用啊，公司负责人又不是我。’”

    20世纪90年代初期，我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本，难免盯上他直属部门的同仁，让他产生许多困扰，他曾抱怨：“被你盯上的人，不死也只剩半条命。”虽然如此，他还是很支持我。原因有两个：第一，在整顿其他部门之前，我已经先整顿我自己的部门，并有具体的成绩；第二，当时公司陷入困境，非整顿不可。

    这段时间，大概也是施振荣最苦恼的岁月。

    坚信人性本善的代价

    从我的角度来看，施振荣并不是没有缺点，例如，他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。

    其实，早在1984年宏碁大创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。而我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏碁大的两个投资案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式。

    后来，宏碁电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又购并了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。

    由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作，和各单位的同仁都很熟，因此很多信息很快就传到我这里。最初，当我转告施振荣时，他还说我太神经质。后来问题一再出现，公司也不得不派人去整顿。

    但是，在公司出问题的时候，大家对整顿的方式产生了很大的分歧。有很多方案，负责的同仁和施振荣意见并不相同，但他还是放手让同仁去试。经过一段时间还是没有起色，施振荣也没有责怪同仁，只是默默地收拾残局。

    那时，我负责降低成本、改善体质的工作，原本就吃力不讨好，加上我的个性也比较急，有些伙伴就开始有意见，认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境。加上有一次施振荣因为劳累过度，昏倒在电梯里，于是伙伴们就要我退出经营团队，“回家照顾老公”。

    结婚这么多年，我非常了解施振荣不是重享受的人，并不需要人家照顾，更何况他大多数的时间是在公司，并不在家里。当他觉得工作不顺的时候，才会不对劲；一旦工作顺利推展，就什么问题也没有了。对我自己而言，我一直希望能当家庭主妇，只因为公司规模快速扩大，需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来，我才不得不留在宏碁。

    施振荣以“公司还在转型，需要我再帮忙三年”的理由，说服了伙伴。但是，这件事让我非常沮丧。刚开始几天，我在公司什么事也不做，开会时什么话也不说，就是一个劲儿打瞌睡。施振荣终于看不过去了，他对我说：“难道你还不知道自己要什么？”

    这句话将我整个人都唤醒了，我又开始到处“抓虫”（找出问题，予以改善），还跑到美国协助建立信用管理制度，公司有了明显的改善，伙伴前来向我道谢，我摆出“余恨未消”的态势告诉他：“我只不过是帮我老公，不是帮你！”

    耐心建立共识

    照理说，宏碁的转型是不应该拖这么久的。在公司发生亏损的那一年，施振荣就准备推动“快餐店模式”，宏碁电脑改为纯粹生产主机板，在市场当地组装电脑，但是多数的伙伴却都反对。有时候我会催他：“为什么不赶快做主机板？”他说：“说过好几次了，他们都不赞成。”看得出来，他为这件事非常忧虑。

    大家不支持，也只好慢慢熬了。因为施振荣曾经允诺，如果公司成长迟缓便要辞职以示负责，1992年，他就真的向董事会提出辞呈，但是，董事立刻发表联名信来挽留他。

    开股东大会的前一天，施振荣显得格外沉默与沉重，为了让