企业竞争制胜的法宝。

    寻找企业成长的契机，其内容可概括为外部环境分析、产业竞争分析和企业内部实力考察三个方面。对外部环境分析，旨在了解企业所面临的机会与威胁；内部实力分析旨在揭示企业的实力与短处；而通过行业竞争分析，可使我们得到企业所面临的机会与威胁以及企业的实力与弱点两个方面的信息。

    ○评估外部环境。

    现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行成长战略的管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的成长战略目标，实现企业的成长战略。外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。一般说来，企业外部环境包括政治/法律因素、经济因素、社会/人文因素和技术因素等。企业外部环境因素分析的意义，就是确认和评价这些因素对企业战略目标的确定和成长战略的选择的影响。

    ○分析产业竞争状况。

    产业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业进入者、替代品的威胁、采购商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终能力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益；由于行业中竞争的不断进行，导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，甚至还会引起现有企业停止经营；在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资；所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。

    ○考察企业内部实力。

    “知己”和“知彼”之间，最难做到也最容易被忽视的，是前者。1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳曾经说过：“别只求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”

    企业战略目标的制定及战略选择要对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业内部实力是指企业能够加以控制的内部因素。对企业内部实力的考察包括企业文化、经营管理、公共关系、生产资源和企业产品的市场性质及市场情况等五个方面的内容。

    企业内部实力是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部实力进行分析，能够使企业掌握目前的状况，明确所具有的长处和弱点，以便更好地分析如何利用环境变化给企业带来的机会，或如何避开不利的威胁以形成自己的优势，同时，对企业的弱点能够加以避免，或采取积极改进的措施，以增强竞争能力，使确定的战略目标能够实现。

    ●选择细分市场。

    专注战略可以说是一个市场细分的战略。起步较小，选准一个较小的产品或服务项目入手，是最务实的一种做法。

    现代市场经济，可以用“有限的商品，无限的市场”来形容。由于在技术、资金和生产、营销能力等方面不具备与大企业正面抗衡的综合实力，成长型企业大多应首先扮演市场补缺者的角色，切入细分市场，避开和大企业的直接利益冲突，并专注于自己的领地，精益求精，通过专业化经营来占据有利的市场位置，形成竞争优势。比如万向集团的万向节、格兰仕的微波炉，瑞士罗技公司的鼠标、日本YKK公司的拉链等。

    任何市场都不可能天衣无缝，始终会存在能够让成长型企业生存的市场空间。实现商品的有效供给，关键在于不断寻找市场中的“盲点”和缝隙。

    选择细分市场是成功实施专注战略的关键的一步。这就需要进行大量的市场调研、科学的市场细分和战略眼光，成长型企业要在这方面下工夫。一个理想的细分市场产品最好能够同时符合以下条件：一是市场潜力大；二是技术变革不太快；三是国际通用性较高；四是最好尚无市场垄断者，或该市场集中程度不高；五是能够发挥自身优势。

    ○发现已存在的市场缝隙。

    由于现代人们需求的多样化、个性化，使得市场呈现出色彩缤纷的异质特性。大企业在追求规模经济效益时，对小批量、多品种产品不愿顾及或由于种种原因无法涉足，相对留下了一些市场空隙，这就为成长型企业的生存提供了一种永久可能。此时，成长型企业要成为善于发现的有心人，选择适合自己的市场，避免与强大的竞争对手进行正面交锋。这样，既可以满足市场需求，又可以不使自己在竞争中一败涂地。1973年，吉列公司推出的女士用的刮毛器，就是对现有市场缝隙的填补。中国温州的廉价打火机，出口到欧洲，市场占有率达80%，是这一战略的很好反映。

    ○发现潜在的市场缝隙。

    市场越是细分，顾客的异质性就越是明显，就越可以找到市场的缝隙。市场细分后，发现市场缝隙的一种有效的工具是“细分市场产品品种定位法”。成长型企业可以通过“细分市场产品品种定位法”明确显示相互竞争的产品品种及其各自的市场定位空间，指引新品种开发的方向，从而充分发现潜在的市场缝隙，根据自己的优势选择进入。德国有许多中小企业就是遵循市场细分这一原则成长壮大起来的，他们专门生产诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的产品，通过地域的拓展不断把生产做大，直至把产品推向国际市场，成为出口“小巨人”。20世纪80年代，中国外贸部门通过市场细分技术发现激烈竞争的香港香皂市场的“空档”——低档香皂市场，成功地以低档香皂进入香港香皂市场。韩国中小企业为寻找这类市场空隙，从市场的终点即消费者着手，把从各种渠道收集到的顾客资料存进计算机，通过特殊的软件筛选和加工处理，确认市场空隙及其特点，有针对性地集中开展促销攻势。