○以创新填补市场缝隙。

    专注战略的成功，很大程度上要求成长型企业提供的产品或服务是“人无我有，人有我新”的。这就要求成长型企业具有创新意识，不要跟着别人走；同时，经营者要具有独到的眼光，用不断创新来满足市场需求。随着社会经济的进一步发展，消费者的需求变化开始加快，企业面临的市场环境也日新月异，这时会涌现出许多大企业难以追踪的市场缝隙。中小企业则可以利用自身规模小、机动灵活性强等特点，采取适时创新的手段来填充层出不穷的市场缝隙。日本中小企业钟表制造商对瑞士人的钟表技术进行改进，开发出由微型电池驱动的石英钟表，很快占据了世界钟表市场的半壁江山。日本汽车进入美国市场也是一个典型的例子，相对于美国本土汽车大型化、耗油高的特点，日本汽车突出小型、省油的特点，加上正赶上石油危机，很快就得到了美国消费者的青睐。

    ○不断挖掘市场潜力。

    专注战略的起点市场虽然狭小，但其发展前景往往非常广阔。因此，从一个较小的市场稳扎稳打，逐渐发展到宽广的市场，是非常有必要的。

    显然，如果仅限于一个局部的、较小市场，则企业难以长大。而且，只有拥有较大的市场容量，才能实现规模经济效应，企业也才能从小到大，发展壮大。

    经济全球化为企业实施专注战略提供了前所未有的良好条件。企业选准一个细分市场后，需要对其进行精心地培育，首先要巩固狭缝市场，再不断挖掘市场潜力，将市场的狭缝扩大；而不要三心二意，有一点成功就固步自封，或者是将注意力转移到别的地方，要耐得住诱惑，守得住自己的一片领地，并集中精力将自己的势力范围扩大。

    虽然企业的专注战略选择的是一个较小的服务领域，但该领域产品要具有广阔的服务地域，这样才可以让中小企业有长大的可能。这个细分产品最好是一个国际通用性较高的产品，技术变化不是很快。比如，万向节就是一个具有通用性的产品，因此万向节从中国走向了美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等50多个国家和地区，万向集团也成为一个大企业集团。

    2、集中经营。

    集中经营是专注战略实施的根本保障。

    在准确定位的基础上，成长型企业只有集中资源，专注于核心业务，不断提升顾客满意度和核心竞争力，才能真正赢得成长机遇，实现突破性成长。

    所谓核心竞争力，美国经济学家普拉哈拉德和哈默认为，企业长远的起决定作用的是企业在经营过程中超越竞争对手并带来超额利润的独特能力。它包括核心技术、核心主业、核心市场及其组织协调、市场应变能力等。其内涵是提供给消费者更高的产品、服务、文化与价值。

    ●立足主业。

    集中兵力打歼灭战，这是军事学上公认的原则，运用于企业当然同样有效。

    企业资源，尤其是管理资源，都是非常有限的，成长型企业应该集中财力、物力、人力等一切资源于既定的细分市场，锁定某一个领域，长期经营同一件事业，反复地冲击一个中心，解决一类顾客的长期性需求问题。国美、三联、苏宁电器在发展初期，就专门经销电器，甚至最初苏宁只做空调、国美只做彩电的销售。由于领域专一，业态单一，取得了成功。

    企业竞争优势和核心能力都需要一个长期的、点点滴滴的持续积累过程，只有立足主业，才可能做大做强。而做太多行业，就不可能做到行行都熟悉。各个领域、行业、市场具有各自不同的特殊性，企业认识自己过去不熟悉领域的规律性需要反复实践，所花费的代价、探索的成本，往往要高于自己过去所熟悉的领域，因此，从事市场关联度低的行业的经营和开发，会加大失败的可能。另一方面，在与同行的竞争环境中，各种要素总是处于不断变化之中，不可预计的事件经常出现，如果财力不集中，人力分散，就难以应付突发事件，难以赢得竞争的胜利。

    立足主业主要体现在以下两个方面：

    ○做大核心业务。

    围绕核心业务求发展，是企业成长的必由之路。

    核心主业是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务。一般构成企业的核心主业的营业额占企业总营业额的比例应不低于70%。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比是企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。

    世界500强企业之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，原因就在于他们的核心主业都很清晰，常常闻其名就知企业的主业是什么，如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面典型例子很多。比如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料，几十年、甚至几百年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。

    在德国和日本，那些坚持核心业务并做得好的公司通常兴旺发展。丰田公司、本田公司就只是在制造吸引消费者的汽车方面做得尽善尽美。在德国，20世纪90年代，西门子公司成功削减了众多的业务，特别是1999年4月剥离了芯片制造子公司。西门子公司认为，芯片业务周期性太强，而且资金密集，对于象西门子这样的大型工程公司意义并不大。中国联想集团20多年风雨历程，尽管有过多元化的曲折反思，但总体而言，依然走的是一条专注之路。

    从中国目前经济发展阶段来看，做大主业是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径。

    中国经济仍处于高速发展时期，从其发展潜力来看，这一时期还可持续十几、二十年。因此，在中国产业中真正属于成熟产业者可谓少之又少。彩电曾被认为是生产能力最为过剩，因而是成熟度最高的产业，但数字电视的兴起，在未来十年为高清晰度彩电及其相关设备创造了上万亿元的市场。随着城市化和工业化带来的市场自然扩大，使钢铁、家电、纺织等传统产业仍具有广阔的发展空间，而产品升级换代更为其提供了更大的市场空间。此外，乡镇、农村市场也有很大潜力，联想电脑向县级以下城镇开拓即是一例。虽然这种增长会表现出某种周期性特征，但从较长的发展时段来看，总体上将呈现波浪上升之趋势。

    随着中国成为世界制造基地和世界工厂，发达国家的企业为了降低成本提高生产率和资本市值，把越来越多的制造业务外包给中国。与之相对应，中国企业出口值快速增长，特别是包括家电业的机电产品。全球市场成为中国企业做大主业的新边疆。

    繁荣时期偏爱的多元化常会在麻烦刚出现时就引爆危机。世通、安然等电信、能源公司不满足于只当平凡的服务提供商，它们试图通过大举收购，