已经注意到了企业成长的危机。他指出，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题使得企业极为脆弱，一经风吹草动，就会酿成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。有时候，企业不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择。还有的时候，企业家不得不扪心自问：此时此刻，自己是否必须成长?这实在是一件很痛苦的事。
企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造差异性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难。
有人说，杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内，最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。
杰克·韦尔奇在他的自传中与大家分享了他如何在决定GE公司前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。人们知道，通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。
韦尔奇重新评估了GE公司的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任GE公司CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE公司以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE公司能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”
取舍意味着放弃和牺牲。在激烈竞争的今天，如果企业想成功，就必须先放弃某些东西。最大的牺牲便是最大的获得。因此，专注所取得的成功也是惊人的。简单来说，要牺牲的东西有三样：产品、市场和机遇。
牺牲产品
对失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。企业若想成功，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。但是，大多数全才都遇到了麻烦。美国联邦快运公司原来只集中进行小件货物的运送业务，并通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，人们一定会去找联邦快运，这就是它的优势。后来，联邦快运走上了全能化的道路，拓宽了货运范围，开展国际业务，从而失去了次日送达的特色。联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位，在短短21个月中，在国际业务中亏损达11亿美元。永备电池曾经是电池的第一品牌，后来生产出了高能电池，于是，顺理成章地把它命名为“永备高能电池”；再后来，碱性电池问世了，永备公司又将之命名为“永备碱性电池”，结果它被专门生产碱性电池的金霸王超越了，金霸王成为了电池市场中的领先者。
牺牲市场
以为更大的网可以捕捉更多的消费者的观念是错误的。很多事实证明恰恰相反。
可口可乐是可乐市场上的领先品牌，百事可乐应该怎么做呢？百事可乐牺牲了除青少年之外的所有市场，用明星做代言人，专攻青少年市场，现在百事可乐与可口可乐几乎可以划江而治、平分秋色了。当大多数香烟生产者把市场目标扩大到女人身上时，万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人，结果，在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。企业的营销目标不等于就是企业的市场。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但一个50岁的人同样饮用百事可乐；万宝路的营销目标似乎是牛仔，但美国还有多少牛仔呢？当然很少，但万宝路销量却是世界最大。
牺牲机遇
如果企业试图追随市场的每一个潮流，则将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是，一开始就不要改变它，以不变应万变。好运总是降临在那些舍得作出牺牲的人身上。
战略取舍决定企业命运。有种说法，说中国的企业像螃蟹，一红就死，形象地说明了中国很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，无法保持创业时的清醒和冷静。战略规划习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使得很多风云一时的企业猝死。