一个企业只有能够不断改进，不断地对错误进行修复，才能做到持续发展。这个道理就像对一棵大树一样，只有不断地修理和矫正，才能让其最终成长得修长和挺拔。吉列现任CEO基尔茨刚上任时就曾表示：吉列应该是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。基尔茨的这句话或许能够使我们警醒。拥有自我修复的基因，正是吉列在一个多世纪的时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。”从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。1980年，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰·西蒙斯明145

    白，吉列这条大船已经迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心地听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔·弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过比尔·弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出：他至少要花60天来了解公司的情况，在此之前他不会制定出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。在对公司深入了解的基础上，他制定了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔·哈利曾