事实上，就连“姚吉庆”这三个字签下去，在华帝也常常要费一番周折才能算数的。但姚吉庆认为：“当时能够给这些权限，我认为还是非常不错的了，毕竟是民营企业，是把自己的钱而不是国家的钱完全交给外人去管理。作为民营企业，两权分离是个新鲜的事物，在这个阶段有这么些要求，我认为是可以的。”　　仅从这些简单的事实描述中，姚吉庆在华帝集团所面临的阻力就可见一斑了，这也为姚两年后的落幕埋下了伏笔。尽管前面是无边无际的海洋，但姚吉庆还是凭借着手中所仅有的一只小桨划破了重重权力的障碍，为华帝创造了不少不朽的业绩：在姚吉庆当总经理的日子里，华帝的品牌知名度和美誉度有了大幅度的提高，从1999年到2001年，华帝的知名度上升了20％。华帝的销售额稳步增长，虽然海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场，但华帝在姚吉庆领导的这两年依然保持了15％的高增长率，产品的市场占有率从原来的10％上升到17％，超额完成了董事会向姚吉庆下达的目标。同时，姚吉庆为华帝建立了一支优秀的企业团队，营销团队日趋成熟，人员素质全面提高。在技术开发方面，华帝速度明显加快，从2000年到2001年，华帝有50多个新产品上市。　　更难能可贵的是，在个人利益上，姚吉庆从不斤斤计较。工资待遇老板说多少就是多少，连总经理聘任合同都没有签。在这样的情况下，姚吉庆完成了企业的5年发展战略设计，并率先提出了华帝在5年内上市的设想。　　这些业绩不得不让世人相信，是姚吉庆的能力征服了老板。社会上对姚吉庆及其七位老板都赞赏有加。这些赞誉也部分遮掩了人们对七位老板让贤的真实目的的理性猜测。　　新帅“喋血”华帝　　就像当初对出任总经理感到意外一样，姚吉庆也从来没有想到过，在2001年的12月，他会突然被七个老板从华帝核心企业总经理的位置上赶下来。　　就在这一年的6月22日，姚吉庆还意气风发地率领华帝集团的中高层干部在广东中山温泉召开整风会议。会议总结出公司存在的三大问题。一是机构臃肿，反应速度慢，比如竟然出现某型号两个配件断货导致两个品种产品停产的事情；二是一些责任心不强的人还在公司，他们不求有功，但求无过；最大的问题是执行力不够，有些产品改造要求已经下达很久了，但是一直没有解决，特许经营计划早就出台，可是迟迟未能实施。　　姚吉庆认为所有这些问题产生的根源是利益驱动机制和约束机制都有问题。他说：“工资体系不合理，该高的不高，该低的没低，该走的人没走，好的人没有留住。”而根源的根源则是华帝两权分离之后，为了平衡各方面的关系，姚吉庆不得不采取的他所谓的“循序渐进，稳定压倒一切的改革模式”。　　2001年8月，也就是姚吉庆被架空的4个月前，华帝开始了被姚称为比“两权分离”更重大的变革。改革的思路是激**系，解决原动力问题。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。　　这与其说是体现了华帝的雄心，不如说是姚吉庆本人