划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，独特性必须是对顾客有价值的，否则就不会带来差异化的价值。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。企业必须在整个经营领域和全部产品中，从根本上强调专业化，而不是大规模或大批量生产。
在实施差异化战略的过程中须注意：
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不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。
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企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局。
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创造要持续进行、积累，不要指望一蹴而就。
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差异化是建立在消费者理解的基础上，否则差异化就不存在。
2?郾集中一点，制造局部市场优势
中小企业受资本规模的制约，一般技术水平相对较低，而正确运用好局部市场优势策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，生产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍、突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。
任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。在当今不断加速发展变化的经营环境里，企业必须抛弃固步自封的态度，学会模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异产品。企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成为一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。
实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。接着进行竞争分析，应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。
成功源于创造，模仿的要义在于：
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借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；
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虽然目标是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；
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模仿并不妨碍企业的突破性思维；相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。
事实表明，结合运用局部市场优势法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。
据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有60%～80%来自于用户的建议。经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。
拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业管理者尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。
开发间隙市场,选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是惟一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个实用性策略，它可以使中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。
若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强,在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。
以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以使中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大。因为差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。
此外，准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥，并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、填补市场空白的周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断地评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在产业中的竞争地位。