和企业特性的支撑？

    l 因员工、团队和组织的学习而被驱动？

    l 明确的与建立责任感的过程相关？

    l 通过合作得到了加强？

    l 与（以培养能够实现所作承诺的领导者的清晰方法为基础的）领导者品牌紧密联系？

    当投资者开始考虑这些问题的时候，他们就会发现可信的、可持续的隐性价值。目前，投资者根据自己对管理质量的判断来进行决策，我们希望能够通过对隐性价值领导和管理能力的有形化、明确化来为这一判断过程提供支撑。

    创造隐性价值的忠告

    变革的全过程就是从大处着眼（日程表的框架结构）、从小处着手（试验、边干边学）、对于失败速战速决（吸取教训并做出调整）、并快速学习（确定在一个新的形势下怎么做才最有效并将之付诸实践）。对于领导和管理隐性价值来说，一个新的全局思维是如何把领导力和市场价值结合起来。第一步小的动作就是试验并尝试我们所给出的思路，看一看如何实现对隐性价值的领导和管理。毫无疑问，这些尝试中的一部分会面临失败，但这种失败本身就是整个过程不可或缺的一部分。当成功的思路得以实现并在不同的机构中获得尝试的时候，我们就得到了学习的机会并完成了学习的过程。

    如同早期的地图绘制者一样，我们为领导和管理隐性价值提供了一张世界地图。我们知道这张地图还不完整，从某种程度上来说，我们正位于还未被绘制出的大陆和海洋之中。但无论如何，这张地图为领导者实现隐性价值提供了一套可操作的行动方案。让我们总结一下这一旅途的一些起始点：

    ●按第一章所描述的那样进行一次隐性价值审计。图12.1总结了我们认为能够给股东创造价值的领导和管理隐性价值的方法。一次隐性价值审计将会为组织改进过程提供依据。组织审计为我们分析了企业在多大程度上拥有能够实现战略、产出和财务目标的能力，或者说隐性价值。

    ●降低预期并实现得更多。在为未来绩效设定目标的时候，请向外部提供一个稳健的预期并在员工内部树立信心。在公开的陈述当中，请保持温和；在私下场合，请让人信服。让最终结果传递成功的讯息——那么您就无需夸夸其谈。

    实现预期也非常重要，这来源于对实现目标的进程进行认真监控并寻找那些能够表征未来可能的成功和失败的先导性指标。

    l 从小处开始 请寻找一种在您的控制范围之内、比较容易追踪并清晰可见的无形能力，并在这一能力之上获得成功。然后，再利用这一成功带来其它的成功并逐步获得信任。领导者声誉的开始于员工、顾客和消费者相信您能实现所做出的承诺，其窍门在于积少成多，小事情的积累将导致大目标的实现。在某个变革日程表的初期，动力的集聚可能会比较缓慢，但如果小事情的结果不断进行累积，真正的变革将会加速实现。请在本书所提供的思路当中挑选一到两个付诸实践吧！

    l 把您的想法和方案简单化，并将他们与您的战略联系起来，然后不断重复 不要因太多的行动领域和项目而使员工和投资者感到迷茫，并对您的主要想法模糊不清。请把各种不同的领域按照主题进行归类；确定这些行动计划的优先级以找出最为重要的几项；按照未来成功的先导性指标参数对这些方案进行排序。请运用比喻和解释来沟通这些信息，并切忌冗余。图表、经验、象征和画像将会对这些信息的阐释大有帮助。

    您所沟通的信息将成为您的领导者品牌，请确认您与大家所分享的信息反映了您想成为一个怎样的领导者。这些信息是否体现了您的价值观？反映了您的特点？并拥有一些让您引以为豪的部分？籍此，您所传递的信息将与您的领导者品牌相互融合；

    l 设定一个共同认可的方向 创建一幅您的行业、企业、部门或者团队所独特的未来图景，这幅图画要以顾客为基础、要让所有的员工感到激动。请以故事讲述人的方式来阐述您的计划，让您的故事以历史为根据，以未来为注意力的焦点。向员工、顾客和投资者一遍一遍地进行重复，并让他们将之转化成为自己的行动。使用象征、比喻和具体的案例让您所领导的这一故事个性化，并融入所有人的生活；

    l 追求技术的卓越性 请确定为了在竞争中获胜，您必须在哪些核心技术能力上超越对手。跳出您的老圈子，确定在那些关键的战略领域当中您的能力处于领先水平，您唯一能接受的是在这些领域保持白金级水准以使您的企业与众不同。迪斯尼（Disney）在网罗富于创造性的艺术家方面异常积极；同样，高盛（Goldman Sachs）之于风险经理、辉瑞（Pfizer）之于目标研究领域的科学家、BP对于石油及勘探工程师、联合利华（Unilever）在追寻消费品营销技能上，都采取了类似的做法——我们可以把这张表格永无穷尽的列下去。成功的企业清楚地知道它们需要在哪些领域做到最好并对之进行不懈地追求，他们在这些技术领域树立名望以吸引最优秀的人才为之服务。同样，部门或团队的领导者也需要确认自身的技术能力能够满足或超出预期；