领导者至关重要。在体育运动中，您将选择哪位教练来执教？您会选择一位已经在不同的赛事中均取得良好成绩的人，还是会选择一位一事无成的人呢？在戏剧投资方面，您会选择哪位导演来执导呢？您会选择一位多面手并享有成功美名的大牌导演，还是会选择一位名不见经传的小人物呢？在政治方面，无论是在处理各州事务的过程中，还是在处理国际事务时，曾经有过成功业绩的领导者能够胜任工作的起点通常较高。而就企业而言，投资者会支持曾在通用电气公司和麦肯锡公司任职的人士担任企业的领导职务。

    领导者对于企业而言至关重要。正如我们在本书中所看到的那样，领导者可以使员工对工作十分投入，并能够为企业搭建能够不断产生隐性价值的平台。当组织拥有良好的领导力这一隐性资产时，员工、顾客和投资者会对企业充满信心，始终如一，积极投入。当领导者能够为每一位股东带来附加价值时，领导者的价值便显现出来。

    不妨让我们来考虑一下像迈克·沃克马（Mike Volkema）这样的首席执行官为赫曼●米勒公司(Herman Miller)所带来的价值。他清楚地知道许多员工的名字，他会就他们所关心的话题展开交谈，他会给他们写致谢信，他努力工作来为员工服务。他已经储蓄了大量作为领导者的真诚友善，作为回报，他可以要求员工为他完成艰巨的工作任务。

    如果领导者对于他的顾客十分了解并有所响应时，顾客会保持对该企业的一贯支持。领导者需要花些时间来了解关键性顾客，学习如何更好的为他们服务。我们已经在第三章就有关内容进行了讨论，这方面的知识可以来自于专人负责的顾客服务小组，也可能来自于和顾客进行的交流沟通或顾客评估。领导者还可以亲自当一次消费者来亲身体验他所在公司的顾客服务质量。当顾客觉得企业的领导者感觉敏锐、细致周到、知其所需并愿意极力满足他们的需求时，他们往往会发现更多的隐性价值。

    投资者也同样需要了解和信任领导者——只是单纯出色地完成领导的工作是无法将隐性资产实现最大化的。分析人员和企业的股东对于一支真正卓有成效的领导团队了解的越多，他们对于该领导团队的信心就会越足。如果投资者只见过公司的CEO或CFO的话，他们便无法领略整个领导团队的力量和深度。因此，邀请各级的领导者与投资者见面将有助于增强投资者的信心。

    在当今这样一种动荡的商业环境下——我们无法从现在预知未来，顾客的忠诚度日益流失，员工可以自由地选择他们愿意效力的地方，而投资者对于投资回报又是如此的急不可待——领导者比起以往任何时期都更显重要。领导者成了他所在公司或单位向公众展示的、引人注目的形象代言人。

    领导者的两大职责

    领导者在构建领导力隐性资产的过程中主要有两大职责：成为和培养。首先，领导者必须成为他自己期望别人所能做到的领导。领导者成为楷模是一项与生俱来的职责，而不是一门选修课。作为一名领导者，您所要承担的后果之一便是无论您做什么，您都将被别人观察和模仿。员工们通常从他们的领导者那里获得暗示。因此，最高领导者的个性通常会成为整个组织的烙印。工作努力的领导者通常也会有努力工作的员工。追求投入的领导者所培养出来的领导者也往往喜欢从他手下的员工那里寻求投入。热衷于个人学习的领导者通常会将这种信念和行为灌输给其他的领导者，因此个人学习便在整个组织范围内风行开来。简言之，领导者给出暗示，其他人依此行事。

    其次，领导者必须培养其他的领导者。对于一个领导者的最终考验是看在他离职之后会发生什么。下一代接班人比在任的领导者更为出色还是略显逊色?我们曾经共事过的一位领导者似乎总是愿意雇用比他的能力稍逊一筹的人做他的下属。他本人处理信息的速度更快一些，沟通技巧更好一些，下达的指示也更明确一些。不知不觉中，他内心存有的这种不安全感让他走上了一条危机重重的领导之路，使得他的接任者的工作表现无法与他相媲美。在他离任后，组织便开始摇摇欲坠，因为下一代领导者还没有完全做好准备。在短期看来，相比之下他的工作表现可能十分出色。他的下属不会威胁到他的地位，他们都很尊重和仰慕他。但从长期利益出发，他所遗留的问题便开始显现。培养其他领导者要求一名领导者能够培养企业各个层级的领导者。

    表11.1所涉及的练习向我们阐释了在整个组织范围内领导者所扮演的角色。假定您所在的组织共有5个不同的管理层级，为了避免混淆，我们将用从A到E5五个不同的英文字母来代表。在每一级管理层级上，领导者的作用到底有多大呢？我们首先不妨根据每一级的重要程度分别对下表中所列的5级进行打分，总分为100分。

    表11.1 领导者重要性列表

    层级分数

    最高层

    A____________

    B____________

    C____________

    D____________

    E____________

    最底层

    总分：100

    在研讨会中，当我们要求参与者进行打分时，有些人将大多数的分数都给了最高层的领导者。这些人认为高层的领导者产生想法，而其他人则负责贯彻和实施。在一家企业中，这种现象就是典型的所谓“由高层的天才设计而由底层的傻瓜执行”的模式。其他的参与者将大多数的分数都给了最底层的领导者。这些人认为最直接接触日常工作的人将具有最大的影响力，而随着领导者的步步高升，他们距离实际的工作也越来越远。这些人似乎想把高层的领导者局限在研讨会、讲习班或者其它类似的活动里，而不想让他们干预实际的工作。这两种