全球范围的运作过程中存在的核心和普遍的问题一样，他们也必须明确哪些是非核心问题，从而根据当地的实际情况进行处理。然而世界实在太大，各地也迥然不同，单就娱乐业而言，各地的政策和实践便不尽相同，更不要说产品或运作流程了。迪斯尼的例子便充分说明了这一点。迪斯尼坚信酒精与带给家庭安全、有趣的体验是无法共存的，因此他严禁在公园内出售酒类。然而，法国迪斯尼的游客却对这一规定抱怨不已。在巴黎的领导团队最终不得不重新考虑出售和购买酒类制品能够妨碍为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验的这一论断是否也适用于欧洲。

    对于政策和实践等诸如此类的明显属于非核心的问题进行识别将有利于节约时间和精力，否则我们要针对这些问题进行无休止的辩论、政治性讨论和争论。有些问题属于很难界定的灰色问题或者只适合针对实际情况进行个案分析处理。在某种程度上来说，我们认为这种总体能力指的便是能够区分目的和手段。对于迪斯尼而言，其目的是为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，而不出售酒类制品便是为了实现这一目的所采取的手段。然而，由于这一手段被长期的采用，以至于在许多领导者的心目中已经将它转化为一种目的。巴黎迪斯尼乐园的案例之所以能够成功是因为领导者认识到了区域和国家之间的差异，要想达到希望的全球化目的就必须结合当地的实际情况进行调整。结果，尽管在大多数的迪斯尼主题公园（包括在日本东京的主题公园）中依然不出售酒类制品，但在巴黎的公园中却向游客提供啤酒和葡萄酒。

    展现一致性和灵活性

    第二种全球化需要的能力是在保持一致性的同时保证一定的灵活性。要想取得一致性，第一步便要求明确组织的核心问题。同理，如果不能在全世界范围内维持运作的一致性，迪斯尼是否决定将为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验视为其核心价值将变得无关紧要。这一能力着重关注的是在无人监督的情况下，引导人们行为的指导因素是什么。为了取得一致性，以下几个特殊步骤是必须的。首先，执行官能够帮助其员工充分理解该核心问题。人们对于无法理解的东西是不可能保持始终如一的尊重的。只有在向员工清楚的解释了核心问题是什么以及为什么是这样的以后，他们才可能透彻的理解。除了让员工们理解以外，执行官还要能够让员工对于核心问题高度投入。换言之，无论是思想（理解）还是心灵（投入）都能完全地认同和投入。在理解和投入之后，员工们便能很好地针对核心问题保持行为一致。

    迪斯尼通过两大主要的人力资源管理手段而实现了一致性。首先，它挑选出那些对于公司的核心价值理念，即为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，已经深表认同的个人，然后委派他们到公司设在全世界的各个公园去工作。迪斯尼对于所有的候选人都经过了仔细的筛选，然后明确他们是否具有愿意为顾客提供友好的服务并认同清洁的重要性的个性。事实上，当斯蒂芬·博克（Stephen Burke）被派往欧洲去帮助解决问题不断的欧洲迪斯尼乐园的问题时发现：问题之一便出在公园的工作人员身上（演职人员），由于对他们的筛选不够严格，以至于他们无法与迪斯尼所拟订的核心价值理念保持一致。他所采取的第一项措施便是加强了对于演职人员的挑选。此外，博克向所有新加盟的演职人员都详细阐述并着重强调了迪斯尼的定位。有关该定位的诠释为企业提供了一个首次向员工解释企业的核心价值取向的机会。对于员工的选择和培训两相结合便有效地取得了预先希望达到的一致性所必须的理解和投入。

    对于已经明确的非核心问题，我们必须灵活地、根据实际情况来处理对待。在某些特定的情况下，我们需要宽容地对待、甚至鼓励差异。对于身处异国和不同文化环境背景下的领导者来说，他们在追求工作效率时所面临的最大障碍之一便是对不可避免地将遇到的差异缺乏宽容的接受能力。然而，简单的容忍差异只是一个起点。对于组织来说，要实现真正的灵活性，经理人还要能够针对当地的实际情况做出不同的反应。

    构建全球性品牌的同时充分认识地区性风俗习惯

    第三项协作能力着重关注我们如何在构建全球性品牌的同时又尊重当地的风俗习惯。如果一家企业希望在同一个核心价值理念的指导下进行全球性协作，并将这一核心价值理念在全世界的实际运作中保持一致地贯彻始终，那么它必须有能力构建全球性品牌。例如，理查德·布兰森（Richard Branson）力图创建一个以“维珍”(Virgin)命名的品牌概念，他认为“维珍”在顾客的心目中应具备某些特质，或具备一定的象征意义。“维珍”的品牌必须具有以下四大特征：一种舒适的消费体验，杰出的服务质量，对于产品或服务的不断改善以及每次消费的成本合理性。布兰森已经将这一品牌用于唱片、航空、软饮料和铁路运输业。这一全球性品牌是建立在同一理念之上的，即无论您在世界的任何一个角落，只要您是“维珍”的顾客，您就会拥有相似的总体体验，您将珍视这样的消费体验以及它所附有的四大鲜明的特质。

    尽管我们需要构建全球性的品牌，但同时我们也不能忽略各地风俗习惯的差异性。这不仅需要我们能够奉行当地的风俗习惯，还必须能够理解它们的成因和驱动力。联合利华（Unilever)在花费了大量时间研究当地的洗涤习惯以后，其洗衣皂在印度大获成功。由于在印度依然有许多人习惯于在河埠头或洗衣板上洗衣服，因此，联合利华所生产的传统型的盒装洗衣粉变得毫无意义，在这种情况下也根本派不上用场。另外，即使能发挥作用，有能力购买这样一大盒肥皂粉的家庭也非常之少。在印度，由于经济情况的限制和文化背景的影响，大多数人并不打算很快地改变他们的洗涤习惯，当联合利华的执行官认识到这一现状时，企业便迎来了成功。在认识到当地的实际情况后，他们将原先的洗衣粉形式改造成小的块状肥皂，然后以每块几个美分的价格进行出售。当地的人们可以将肥皂抓在手中，然后擦在他们河埠头或洗衣板上的待洗衣物上。联合利华的执行官们注意到：尽管和发达国家购买盒装的洗衣粉的消费者相比，印度的消费者不得不经常购买这些块状的肥皂，但他们并没有将这视为很大的不便。