l 改善采购工作

    l 竞争性价格策略

    l 产品服务策略

    l 顾客信息系统

    l 全程营销

    工作的理想选择

    l 广泛沟通

    l 股权奖励计划

    l 员工意见系统

    l 基于团队的管理

    l 360度反馈

    l 实用的企业文化

    l 学习“地图”

    投资的理想选择

    l 降低成本

    l 获得战略性资源

    l 新的业务领域

    l 物流系统变革

    l 更新存货管理系统

    l 维系/发展信用战略

    l 现金流管理战略

    l 加强成本核算

    这些具体的领域和行动成为了达成与衡量企业抱负的方法。所有的这些措施为企业抱负提供了行为准则。员工们知道领导者是认真的，因为他们为了达成目标而在相关领域投入了大量资源。

    充满活力

    战略和远大的目标令人鼓舞，会引起情绪上的反应。它会带来激情、活力和热情，让人兴奋不已。充满活力的愿景陈述会让员工感受到机会、责任和荣誉，会让他们觉得这是一个对自己和别人有意义的远大目标，自己就是这目标的一部分。

    充满活力的愿景陈述很大程度上依赖于领导者个人。一些领导者拥有较好的语言天赋，能够运用篇章和图景来鼓动员工。有些领导人则通过自己的故事来表明这些企业抱负会对他本人产生怎样的效果，然后再把这种冲击延伸到每个人身上。有些则大讲那些按领导者的意愿来实现企业抱负的员工的故事。有些领导人善于进行积极的人际交往，拜访员工并和他们建立私人关系。还有些领导者依赖于价值和其它一些对个人有意义的话题来表明，所设立的企业抱负是大家个性特点和价值观的反应。魅力有多种形式，但领导者有义务使他所领导的员工充满活力和热情。最起码，这要求他对所有的员工和他们所从事的事业表示自豪。

    某一企业抱负陈述是否充满活力的检验标准就是由这一陈述所引起的员工关注和投入持续了多久：

    l 那些与这一战略相关的员工个人是否对该战略充满激情？

    l 他们是否对这一战略有归属感？

    l 他们是否会充满自豪地与企业内部和外部的人员来分享这一抱负？

    l 他们是否能够自愿地投入精力来达成这一愿景？

    集中

    在第3章里，我们讨论了集中对于一个成长性愿景的重要性。集中适用于任何抱负。当我们向执行官询问“您希望您的员工了解战略的那些信息？”时，如果答案简洁明了：“我们力图通过降低采购和生产成本来在A产品上打个翻身仗，通过产品革新来提高B的业务量。”我们将会对这一战略充满信心。如果听到的是许多好主意，我们就会开始担心集中问题。简洁、重复、坚持将会使我们的精力更集中。简单的信息同记忆的符号和图像相吻合，坚持重复强调相同的信息将确保集中。

    在西尔斯公司，主题是三个强烈的吸引力（有强烈吸引力的购物、工作和投资场所）。这对员工来说是一种非常好理解的咒语，他们也能很容易地把这三项内容和自己的工作联系起来。同时，这也将有助于西尔斯的执行官们把各种行动归类并整合到一起，使所有精力集中。在埃米斯通讯公司，“埃米斯全球媒体”的口号也起到了类似的作用——这一让人过目不忘的短语，使每个人都把眼光放在了公司的目标之上。

    第二步：衡量标准——如何识别成功？

    许多时候，管理者衡量的是那些易于衡量的事物而不是应该衡量的事情。正确的评估体系应该与战略相一致，并把战略目标分解成一个个可以被追踪的有形而具体的指标。错误的评估体系会误导员工并伤害整个企业，因为员工会根据这个评估体系把注意力集中到那些被衡量的事项上，而不是重要的事务上。另外一种可能的结果是，由于“狼来了”的呼叫太过频繁，当问题真的出现时后果将变得非常严重。领导者有义务创建一套有效的评估标准，使个人和组织都能精力集中。我们有一条古老的格言：管理者将会得到“所检查的，而不是所期待的”。在这里，“检查”意味着能够被跟踪和监控的衡量标准。

    斯蒂夫·科尔（Steve Kerr）给出了有效评估系统的标准，这将有助于我们评估所设定的衡量标准是否能带来责任感（见表9.3）。“重要”的衡量标准收集的是能够追踪战略的信息，而不是那些易于衡量的事项。人们总是倾向于评估那些易于衡量的事情，哪怕这些事并不重要，根本无需把是非曲直搞个水落石出。我们曾经合作过的一个企业就统计每年有百分之多少的经理接受了四十个小时以上的培训。这看起来似乎为某些现实提供了一个简单而又易于解释的量化标准，但实际上许多人因为令人愉快的培训地点而选择了一些无关的培训项目。也许这通过扩展度假时间而增加了他们的见识，但这些培训对他们工作质量的提高却几乎起不到任何效果。

    表9.3   有效评估系统的标准（斯蒂夫·科尔）

    标准：有效的评估体系必须…… 定义：某一评估体系在……方面的程度

    重要 与战略性的业务目标相关，而不是去评估那些易于衡量的事项。

    完整 充分地追踪所有的方面而不是仅仅关注某几个方面。

    及时 在恰当的时机进行跟踪而不是拘泥于某个固定的时间节点。

    明显 明显、公开、广为人知并被评估对象所了解，而不仅仅是管理者在私下里进行。

    可控 评估被考察者所获得的工作成果，并让他们清楚地知道结果与衡量标准之间的相互关系。

    低成本 利用现有的信息或比较容易监控的信息而不是去开展一场轰轰烈烈地信息收集战。

    易于理解 便于理解、意义明确并能转化成员工的行为。

    “完整”的衡量标准跟踪的是战略的所有方面，而不是仅仅某一个或几个方面。比如说，在某一日用消费品公司，衡量员工的标准是销售收入，因此员工就拼命扩大销售，但企业的利润却随之而下降。领导者需要认清战略的所有要素，并设定出一系列的标准来衡量这些复杂的因素。