表9.1所展示的逻辑关系同时适用于个人和组织。在个人层面，我的孩子和我有一个战略。战略告诉我们应该如何分配稀缺的资源，在这里，指的是她的时间。在她应该做的所有事中，我希望她能打扫自己的房间。我所遇到的战略挑战之一是如何使她也能认可这对她本人也是一个好的战略选择。为了帮助她认可（或默认）这一打扫房间的战略，我知道我不能对她要求得太多，因为这会使她出现逆反心理；但我也不能听之任之，因为这会使她认识不到自己的责任，而我觉得自己必须使她认识到这一点。因此，我们必须共同确立应该采取的行动。我的行动方案和对整洁的理解和她所给出的方案相差甚远。她把“整洁”定义为看不见、想不到、甚至包括在床下、在抽屉里或藏在其它一些视线之外的地方。我的定义则截然不同。最终，我们就具体措施达成了一致意见。接下来，我们开始有结果。结果需要我们回答一个关键问题“我为何要这样做”。结果必须对她意味着什么。事实上，她就曾经和我说过：“我为什么要打扫房间呢？您将出差两个星期，没有人会来注意整洁与否。”结果需要同努力的程度联系起来。最理想的状况当然是打扫房间本身就是一个目标，但我们往往会事与愿违，更实际的选择是，如果我对其房间的整洁程度给出正面或负面的反馈，房间被打扫的可能性将会大大提高。打扫房间似乎不是一种内在的、天生的能力。最终，我们就反馈系统达成共识，以进一步跟踪她的行为。这包括对整洁的房间给出正面的反应，对需要改进的问题给出提高性的反馈。

    这四个步骤也同样适用于那些希望在自己的组织当中建立责任感的领导者。

    表9.1  建立责任感的步骤

    阶段 问题 个体层面的应用 组织层面的应用

    1、战略 我们力图达到什么目标？ 每个人应该把注意力和精力集中于何处？ 某个组织单位的目标或优先任务是什么？

    2、衡量标准 我们如何识别成功？我们的标准是什么？ 哪些参数可以让我们明了我们现在究竟做得如何？ 我们可以使用哪些衡量标准来跟踪绩效？伴随着绩效的不同，这些标准量值会发生什么变化？

    3、结果 达到或错失目标，有什么样的正面或负面的结果？ 如果个人没有达成目标，将会发生什么？ 能够带来价值的回报体系是什么？

    4、反馈 我们如何知道自己做得怎么样？ 我们如何才能为员工提供有关绩效的反馈？ 我们如何才能建立组织的系统反馈机制来跟踪结果？

    第一步：战略/目标——希望达成什么目标？

    机会肯定会超过能力。无论是组织还是个人都不可能做到他们想做的一切。领导者必须要做出选择，把资源分配到那些效果最显著的领域。战略实际上是一个不断进行选择的过程，如何把资源投入到最重要的环节上。战略关注的是为将来确定一个方向，这也就暗示了我们应该如何分配现有的资源。正如尤吉·贝拉（Yogi Berra）所说的那样：“如果您不知正去往何处，您就要特别的小心，因为您很可能到不了那。如果您不知道正去往何处，您就会陷入到其它的某个地方。”

    人们会使用许多观念和步骤来剖析战略。领导者应该勾勒愿景并描述出这个组织最终将达成什么目标。领导者有义务告诉所有的员工他们正在从事什么事业。领导者追求明确的目标，这些目标定义了我们在为何而战；领导者努力达成阶段性目标，这些目标定义了我们如何到达彼岸。设定一个清晰的战略要求领导者以当前应该如何行动为基础明确将来的状态。在微软公司（Microsoft），比尔·盖茨（Bill Gates）描绘了他的网络之梦以后，整个公司的战略重点就从桌面的有关应用转向了更多以互联网为基础的应用。在具体的行为上，这意味着在新领域投入更多创造性的精力。如果没有如此清晰的定义和描述，责任感将会消退。在表9.2中，我们将给出测试战略和目标清晰度的六个关键要素。

    表9.2  战略/目标清晰程度的标准

    维度 定义 评分0-10

    抱负 描述所期望的未来状态，这一抱负既要超过现有资源，又要具备现实的可能性。

    行为 把战略思想转化为员工可执行的日常工作。

    聚焦于顾客 为外部的利益相关者，尤其是企业的顾客增加价值；让战略的焦点自外而内。

    行为准则 梳理企业的所有流程，包括招聘、培训、资源分配、报酬体系、决策制定过程和技术问题。

    充满活力 激励并鼓动，让大家对目标充满感性的激情和活力。

    集中 把注意力集中在几项关键的优先**务上，而不是包罗万象。

    抱负

    清晰的战略将为未来状态设定一个明确的愿景，告诉我们企业能做到什么，而不是对现有状态的一个简单延伸。领导者通过绘制“未来将会怎样”的精神图画来设定一个抱负远大的战略。不管被称为愿景、理想、目标还是使命描述，战略对于将来企业会处于什么位置给出了一个明确的观点。抱负应该超过已有的资源，但又不能过火到让人发笑的程度。有一次，某企业的领导者告诉我们他的大胆梦想“在五年之内价值两千万美元”，但不幸的是，从现值一千万到所期望的价值两千万的路径却并不清晰。员工们并不认为他们能做到这一点，所以他们面代讥笑地耸耸肩，仍旧和往常一样展开工作。这些追求规模的领导者给对未来的定义只是对现状的一种延伸，他们缺乏对未来的独特见解。员工们对企业的未来越来越冷漠，他们认为：够好就是够好，没有必要再进行额外的工作或思考。抱负必须与众不同，展示企业未来的独特地位。