企业领导层是如何在其组织内部建立这种隐性价值的，并提出了企业领导层可用以建立此种隐性价值的各种实用方法。由于将着重点放在衡量方法、以此来发现那些易于衡量的要素相对还比较容易，所以我们很担心，很多东西会因此掉入衡量过度、过频的陷阱，从而无法抓住真正的重点。比如说，我们可以根据公开数据来衡量一家企业在研发方面。但我们实在无法相信，这家企业的领导层会花费大量的时间来计算，他们到底应该将营业收入的百分之多少用于研发，从而对企业的隐性价值产生他们所需要的影响。我们希望，能将这种隐性价值转化成一种看得见、摸得着的资产，去展现在企业领导层的面前，并和这些可以在日常工作中运用我们方法的领导者，进行面对面的沟通。我们希望这些领导者能够计算一下，他们的日常决定是如何提升或保护他们企业的隐性价值的。

    在本书的每一个章节中，我们都提出了一种概念性的隐性价值，并通过一些案例，来对这些隐性价值以前的运用方式进行分析，并对领导者可用以传输这种隐性的工具，做了介绍。所以说，我们在隐性价值领域中的独特贡献，并不是挖掘出了某种特定的隐性价值，也不是找到了一种十分精确的衡量方法，而是突出强调了这样一个重点：企业领导者可以、也应该为企业建立隐性价值。

    由于我们所关注的重点更加实用，所以，我们试图不只让那些专业财务人员和制订战略方向的高级经理来承担创造 “正面”隐性价值的责任，而是向在企业中起着各种各样作用的、各个层级的领导者们，提供许多很容易操作的工具，因为，最大化的价值，是在每一个层面、每一个地方，由所有的人，共同创造出来的。

    有必要指出的是，我们所做的这一工作，也正是人力资源专业人员可以、也应该加以重点关注的。在任何一个项目中，人力资源专业人员都必须确保他们的工作能够“增加价值”。而在他们所采用的概念、工具，和建议有助于建立或保护企业市场价值的时候，他们就做到了这一点。对领导层进行培训的结果，并不只是要让领导者变得更加高兴，也并不只是为了让领导者能够掌握更多的技能，或者让领导者在行为学习中实施更多的项目，更重要的是要让领导者能够把更多的信心带给顾客和投资者，并把获得更大的股东价值作为其工作的最终结果。

    我们还认识到，这一工作在任何类型的组织中都是适用的。我们最早是在商业企业中开始这项工作的，以后，又把更多的注意力转向其他类型的组织，如教堂、学校、政府机构，等等。我们发现，这一概念能够很快、很容易地从商业企业，转换至其他各种类型的组织。例如，教堂就可能拥有“正面”或“负面”的隐性价值或声誉，而这种隐性价值或声誉有些是他们能够控制的，有些则是他们无法控制的。对于一座教堂来说，为建立隐性价值而开展的所有工作，都必须围绕教会领袖们能够控制的那些要素展开。一般来说，这些隐性价值可以包括社区关系、教会领袖们的素质和能力、对社区公众提供的各类捐赠所作出的反应、参与社区服务项目的人员安排，等等。所有这些反应都会对现有和潜在信徒的慈善行为，产生很大的影响。对于公共部门、学校、服务机构来说，同样也存在着“正面”或者“负面” 隐性价值这个问题。这些组织的领导者照样可以采取行动，光大“正面”的隐性价值，减少或隐藏“负面”的隐性价值。

    为了确保本书的内容无论在“牛市”还是在“熊市”中都适用，我们真的花了不少工夫。本书所提出的许多意见，都是有根有据的，但本书的重点，却并在于这些意见，而是放在了如何加以运用之上。事实上，不管是大经理还是小主管，也不管他们是在大公司还是在小企业、是在上市公司还是在家族企业中工作，本书的内容，都是适用的。

    我们很清楚，我们所做的工作并不能起决定性作用。只要稍稍板一下指头，就会知道，还有多少事情要做。我们打算能够将这一工作继续下去，并希望有更多的人给我们以帮助。如果您想对我们有更进一步的了解的话，欢迎各位读者光顾我们的网站——.。

    ——戴夫·乌尔里克于加拿大蒙特利尔

    ——诺姆·斯莫伍德于美国犹他州普洛沃