走动式并购（1）

    20世纪80年代，美国正在兴起杠杆收购热潮，即买下一家经营陷入困境的企业，注入资本和产业，更换管理层，令其振作，然后再转让获利。巴菲特深知其弊，奉劝企业经理人别盲目奔走并购。在巴菲特看来，重组多失败，施行需慎重。

    实际上企业重组隐含着很多风险。主要有：

    管理风险。企业规模的扩大，对管理者的知识与能力提出了更高的要求。如果没有一个坚强的、高素质的领导班子，不摆脱种种干扰，而延续以往决策随意、制度不严、管理水平低下的状况，兼并企业必将陷入困境。

    资金风险。一般来说，企业规模越大，资金筹措的难度也越大。如果兼并企业没有足够的现金，或是不能及时筹措到必要的资金，将导致资产重组计划实施受阻。

    经营风险。兼并企业在获得被兼并企业资产所有权、股权或经营控制权后，要对资产、人员等企业要素进行整体安排，才能按照既定的兼并目标。方针和战略组织营运。如果有限的资源得不到有效配置，寻找不到良好的市场营销组合，主导产品的规模优势不能形成，就无法实现企业生产经营的既定目标。

    成本风险。兼并后管理不到位，员工人心涣散，资产闲置，必然会引起营运成本的上升。企业兼并后，还有可能发生一定的后续成本支出。如支付被兼并企业技术改造成本等均难以预测和控制。

    负债风险。实施资产重组，应关注被兼并目标企业或有负债。如，应收票据贴现后，可能发生出票人到期不能偿付所应负的代偿责任；出售产品提供的质量保证，可能引起修理、调换或退还货款，甚至赔偿损失等责任；进行中的诉讼案件，可能败诉而产生的或有损失等。

    员工安置风险。资产重组后，要给员工重新安排工作。兼并企业不得不付出一