日本在上世纪90年代是充电电池的超级大国，不要说中国人，美国人、法国人都做不过日本人。日本人力很贵，所以用自动化操作方式发展，投资很大。这样他们就把门槛抬得很高，它一条生产一两亿美元的产品线，中国这么做就死定了。所以我们在电池上的策略是，半自动化设备加人工，这样来降低成本、提高效率。然后，通过加强对产品配方的设计来规避制造过程中的变量。当时一块锂离子电池国外卖10美元，我们卖3美元。

    申音：用设计来弥补和吸收投入上的不足。这种策略是不是一直顺延了下来？

    王传福：在汽车产业，坦率说我不会从头开始去画一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品，发展了一百多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好，F3卖得这么好，就是因为它的设计好。我们是搞制造业的，知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术，我们这里技术为王，创新为本。

    汽车、电池两个产业，我们的对手主要在国外。我们分析比亚迪有三个优势：

    第一， 未来十年到二十年，中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应，会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。

    第二， 比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近一万名工程师，未来要发展到三万名。在美国要招一万名工程师，负担有多重，那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人，西方人讲究享受生活，中国人是工作第一。

    第三， 我们有10万名的操作工，未来要发展到30万~40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。

    申音：你的这条路说起来简单，在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。它也是在赌人，但风险很大。你的规模还有限，你的利润还不够高，不可能拿10亿元来做开发，你在工程师和设计上的投入成本会很大，怎么过得了人多这一关？

    王传福：这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6，如果我把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于２亿人民币。如果这些图纸我自己画，这２亿人民币我可以养多少人。我们的汽车研发院有3000个工程师，都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车，成本连别人的1/4都不到。