不是那样，而是这样的：如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人你以后就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。

    从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变：是从自己做好事情，变成学习去管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的、但却不得不经历的过程。就像一位母亲给自己的孩子断奶，是不得不做的事情。每个母亲都知道，长痛不如短痛。与其让孩子永远无法独立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五个任务中，最为重要的一个就是为公司培养人才。而授权给下属的过程，就是培养下属的过程。这是每个管理者应尽的义务。

    如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，你就很可能成为公司的瓶颈，你的极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题出现时最准确的信号，就是看看你自己是否忙得不可开交，而你的很多下属却没有紧迫感，下属在花很多时间等待你的指令，而你又没有时间给他们及时发出指令。这样的时候，就是你要考虑重新分配自己的时间，加大授权力度的时候。

    回头看一下，十年来我一直在做的一件事情就是避免让自己成为易中公司的发展瓶颈。我也在此忠告所有的管理者，千万不要让自己成为公司的瓶颈！

    宋博士管理微博

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    为一件事负责和亲自做是两码事，但很多人不理解这一点。

    ◎不要让自己成为公司的瓶颈！很多老板的问题是，自己成了公司的瓶颈而不自知。很多高管的问题也是这样，自己成了公司发展的瓶颈而不自知。了解这一点，改变自己的角色定位，不停地学习进步是突破自己这个瓶颈的办法。