，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。

    就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。

    再比如，为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。

    结果怎样呢？由于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能够正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部件的库存量保持恒定不变，这样就能库存量合理化。

    我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰田汽车工业公司内部已经得到证实，上述平衡块就是一例。

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