、章法清晰、操作有序的特征，值得国内企业借鉴。当然，在并购整合中，企业还要注意以下几点：一是注重掌握被并购企业的经营主控权，将其真正纳入到公司的产业分工体系，更好地服务于公司战略；二是注重保护好能创造更高附加值的产品技术，保护好生产制造技术的知识产权，防止核心技术的扩散；三是重视制度、文化、经营理念等方面的整合，减少并购的整合成本。

    重组就是淘汰低效

    自20世纪90年代末期以来，世界各大石油公司兼并、重组的步伐迅猛加速。比如，1998年埃克森公司以722亿美元兼并了美孚公司，BP公司以480亿美元兼并了阿莫科公司；1999年BP阿莫科公司又以315亿美元兼并了阿科公司，道达尔、菲纳、埃尔夫的兼并也同步完成；2000年雪佛龙公司以450亿美元兼并德士古公司；2001年菲利浦斯公司兼并托斯科公司，接着又兼并了科诺科公司。

    在兼并的大潮中，重组的浪潮也席卷而来。比如BP等公司加速了剥离相关业务的步伐。2004年4月，BP向市场表明了分离烯烃及其衍生物业务的意向；同年8月，壳牌与巴斯夫亦表示转让两公司合资的全球大型聚烯烃公司巴塞尔。这些巨头之所以要剥离业务，主要目的在于加强核心业务，淘汰掉低效部分，提高企业的整体盈利能力。比如壳牌公司在过去的几年中，将化工组团中的橡胶、树脂厂之下的14个产品业务，出售了7个。壳牌的基本策略是：要确保所进入的领域在行业内能成为先驱，如果该业务不能处于世界的前两位，则将其转让卖掉而不管其现在是否盈利。壳牌的这些决策，是基于未来5年的发展而作出的，而不仅仅是着眼于现在。在布局上，壳牌则是有退有进，它不断扩大在亚洲和中东地区的投资，而收缩其他地区的战线。壳牌产品的销售模式，也重新进行了定位，将业务重心调整为以最低的成本向工业客户供货，并且只提供大宗的化工产品。为此，壳牌不断简化生产结构，在其具有传统优势的烯烃衍生物产品系列中，如果产品从乙烯开始到成为产品，其化学反应超过了两个，壳牌就会考虑是否还有保留该业务的必要。通过这种以简单、集中和集约为原则的重组，壳牌砍掉了低效、低产和低盈利的枝干，集中资源和精力扶持保留下来的主干，使其能成长为参天大树。

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