新进入者动摇甚至占据时，它们才发现自己并没有在新业务和新产业中形成核心能力。

    资本运营是为主业经营服务的，当主业回归时，资本也应当随着主业的回归而回归，随着主业结构的调整而调整，以更好地集中资本支持主业发展。笔者认为，资本的控制模式必须遵循生存与发展的策略——“分立求生存，归核求发展”，即分立是为了独立运作，调动各业务板块的积极性，体现灵活性，实现快速成长，并分散风险；而归核则是为了集中力量，体现企业的核心能力，实现优势互补和协同效应，发挥统一性和规模性优势。笔者认为，资本控制模式随主业回归调整的基本方法有以下两种：

    方法一：分立制

    笔者认为，在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的分立制。比如，东芝、飞利浦等公司对系列化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部的形式存在，这样既能共享渠道和资源，又能增强每个产品事业部的独立运作能力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为以利润为导向。在分立制的条件下，资本的模式要根据与主营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部分，宜条取完全控股模式，以保证企业能直接进行控制；对于非主营业务、但与主营业务高度相关的部分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。

    方法二：归核化

    归核化的核心思想是打破企业原来一贯不变或基本不变的组织结构，并根据发展核心能力的需要，重新进行组合，使业务形成互补或协同效应，从而使企业获得相对竞争优势。主业决定了资本的结构，在决定采取哪种资本控制模式时，要分析业务与主业的相关性、企业的战略定位和发展阶段。根据业务与主业相关性的紧密程度，企业可以根据归核化的要求，对资本控制模式进行如下重构：对于主营业务部分，企业在资本上宜采取归核化的绝对控制模式，在组织管理上采取规划控制、财务控制和战略控制三种基本的控制模式，并且这三种模式常常是交叉使用。对于非主营业务，可以以资本为纽带建立相对控制模式，在组织管理上采取扁平化的多分部结构，比如事业部制或业务群模式，或者按地理区域来制定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售作出快速反应。此外，资本控制模式还要适应企业的战略定位和发展阶段。资本控制模式的分立与归核，如图2?1所示。

    图2?1资本控制的分立与归核示意图

    案例：在最稳的方阵中立足

    郭士纳在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？

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