唐僧四人一边悠闲轻松地走着，一边欣赏着山间美景，走着走着，唐僧说道：“我再出一道题考考各位，何如？”

    孙悟空笑道：“唐总，你也想过一过当老师的瘾？”

    唐僧笑了笑，没吱声，猪八戒在一旁说道：“孙总，你别打岔，让唐总说说。”

    于是，唐僧用树枝在地上列出了这道题：

    猪八戒望了望唐僧，喃喃说道：“唔，这题没法解呀！四种完全不同的东西怎能放到一块计算？按数学规则，只有同类项才能合并在一块呀。”

    说完，猪八戒将目光投向孙悟空，试图从聪明的孙大圣这儿得到答案。

    只见，孙悟空侧着头凝神看着这道题，一脸思索状。

    过了一会儿，猪八戒突然笑道：“嘿嘿，唐总给我们出了一道难题。”

    此刻，沙和尚开口说道：“这道题的答案是：16。”

    “咦，你们是怎么算出来的？”猪八戒疑惑地问。

    “很简单，撇开什么苹果、桔子、菠萝、香蕉，就将它们前面的数字相加起来就可以啦。”沙和尚很自信地说。

    “沙总所言极是！其实，大家感觉这道题费解或无解，是因为这四种东西是完全不同的，但它们的相同之处是什么呢？它们都是水果！因此，我们就撇开其个性和差异点，利用其水果的共性，便得出了答案。”唐僧耐心地解释道。

    接着，唐僧又说：“这是个脑筋急转弯的题，几个简单的数字连小学生都能算出来，为何却难倒了我们这些高智商的人呢？这是因为，大家陷入了细枝末节的泥淖中，过分专注于细节，被事物的表面现象所迷惑，而忽视它们本质的东西。”

    作为组织的管理者，需要发展一种“直升机式”的思维，既能平地着陆，接触和处理日常的管理事务和工作；又能自由升起，以更高的视角鸟瞰全局，超越这些日常事务之上，设计组织的总体发展方向，并审视其是否沿着预定的轨道前行。

    “嗯，经唐总这一讲解，这道数学题变成了一道管理题了。”孙悟空一边点头说着，一边回味着个中意思。

    接下来，唐僧又道：“刚才你们每个人都设身处地站在刘总的角度，提出了一系列处理胡经理事件的方案，以及从中应思考的问题。应该说，有的方案的确很不错，可见动了一番脑筋。然而，这个游戏并不是要让大家拿出什么解决方案，而是有两层目的：第一，了解大家思考问题的角度和深度。”

    说到这儿，唐僧特意看了看猪八戒和孙悟空，又继续道：“从刚才各位的表述来看，有的人思考问题较深刻、全面，而有的人则是浮于表层的，就事论事，或称为‘头痛医头，脚痛治脚’，没有挖掘到事物本质的一面，势必出现治好了这里，那里又出问题的局面。”

    “为什么有的人思考问题更深刻，而有的人则更肤浅呢？”猪八戒噘着长嘴问。

    唐僧想了想说道：“这就是时间边界的原因。”

    “什么是时间边界呢？”孙悟空问。

    “时间边界是用于度量一个人在事业发展过程中，其能力所能达到的水平和速度。说白了就是，看问题的深度和远度。有些人不到30岁就表现出超越其年龄的睿智和深刻，他们不仅有远大的抱负和志向，而且站得比别人高，看得比别人远，想得比别人深，展现出远见卓识的领导才能。别人需要10年甚至更长时间，付出了巨大代价才能取得的成就，对于他们则经过3-5年即可达到。”唐僧答道。

    微软之所以在不到20年的时间便取得了如此辉煌的成就，与比尔-盖茨独具慧眼的洞察力不无关系。他早在10年前就预测到软件业的发展状况和未来走向，通过不断创新和自我超越，公司由小变大，最终成为全球软件业的霸主。

    时间边界越长，领导能力越强，获得事业的成效就越高。

    “是不是每一层面的领导，都有相应的时间边界呢？”猪八戒又问。

    “是的，比如，中层经理的时间边界只有3-12个月，这说明，他只要做好3-12月的工作计划，便是一位称职的经理了；而对于公司总裁，他则要预测到未来5-10年本行业的发展方向，并做出本公司5-10年的战略规划和构想。也就是说，价值贡献最大的领导，其时间边界是最长的。若某个领导不能达到其职位对应的时间边界长度，就说明其无法很好的胜任领导工作。”

    说到这儿，唐僧又用树枝在地上画了一幅图（见图7-1）。

    孙悟空一边看着图，一边在心里默默地总结道：

    时间边界决定了领导能力，而领导能力与企业的成败有直接的关系。领导能力强，企业就可得到快速的发展；领导能力弱，则可能将一个极成功的企业带入深渊。

    无论是作为在任的领导，还是即将走上领导岗位者，都要通过不断学习、不断锤炼，提高时间边界，增强领导能力。

    接着，唐僧又说：“实际上，刚才那个游戏是一个栽培领导的训练。因此，第二个目的，就是要通过扮演刘总这个角色，培养我们每个人的领导力。”停顿了片刻后，唐僧又娓娓道来……

    作为一个部门主管时，思考问题总免不了圈在部门的框框中，容易沉迷于细节里，被一些表面的现象所迷惑，看问题不够开阔和全面。如果放在一个更高层的位置上，比如作为刘总的角色，就应该从公司层面，更加系统、全面、更具前瞻性的分析问题和处理问题。

    作为公司的最高统帅，他看到的不仅是个面和壳，而是一个立体的结构图，其中直线式职能、参谋式职能；主要部门，辅助部门；平行式、垂直式、交叉式各部门和岗位之间是如何分工协作，关联度强弱怎样，资源配置与调度情况，公司对内、对外的着眼点等，所有这一切都会影响他判断问题、分析问题和处理问题。

    如果每一个部门主管都能站在更高的视角思考问题，就不会出现“按下葫芦又起瓢”的现象了。当然，具有高瞻远瞩的眼光和卓越的领导才能，并不是一天就能炼成的，需要长期的训练和培养，需要在工作实践中上级领导的悉心栽培和指导。

    我们不仅要不断提高自己的领导能力，同时还要培养团队每个成员的领导能力，将你的宝贵经验、知识和方法无保留地传授给你的下属和团队成员，使其能力提升的同时，你的领导效能和价值便会得到极大的发挥，团队的绩效也会得到极大的提高。

    沙和尚接过唐僧的话说道：“宝洁公司对销售人员的素质要求中有一项就是，领导能力。可见，领导能力并不仅是身居领导岗位的领导者的专利，对每一名公司员工或团队成员，同样是不可或缺的素质。”

    《第一修炼》中写道：美国海军陆战队的领导力培养从新兵训练营的第一天就开始——其实应该说是始于在招募站的“潜在队员池”制度，并在队员的军中资历生涯中一直持续着。

    海军陆战队深知一个队员的领导素质养成需要时间与资源的投资，不可能马上就获得丰硕的成果，即使是司令也曾经是在跌跌撞撞中学习的少尉。

    那么，海军陆战队为何会如此重视对士兵的领导力培养呢？因为在他们看来，战场上冲锋陷阵的队长、班长、排长、连长随时都可能阵亡，军中不能无主帅，必须立即找到替补者。因此，新兵训练营及军官学校必须像机器般生产出大量的领导者。

    在领导养成中，士兵第一次承担起领导角色，可能就是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；领导力发展的下一步，可能是带领一班十二个人行进阅兵，然后是一排五十人，接下来是一连两百人……

    海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造和提升队员的领导**和领导能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。

    此刻，孙悟空深有感触地说：“在对人才的重视和栽培方面，可口可乐的前任总裁郭思达是位值得推崇的人物。”

    1981年郭思达接掌可口可乐时，整个公司的资产为40亿美元，经过他们16年的领导，公司资产提升到1500亿美元，增幅高达3500%，成为全美资产价值第二高的公司。

    不幸的是，1997年，这位世界级的企业领袖溘然长逝了。但当公司宣布这一噩耗时，却没有一位股东感到惊慌失措，股价也丝毫未发生波动，因为郭思达早已帮助公司做好准备，以面对他及其他高层主管不在的日子。

    郭思达在世时，一方面，尽其所能地强化公司的实力，提升公司的品牌形象；另一方面，他非常注重接班人的培养。其继任者爱威特是会计专业出身的，1979年首次进入可口可乐公司时，担任助理稽查主任。4年后升任为财务总监，他以绝佳的创造性理财而受到郭思达的赏识和器重。1989年，郭思达看出了爱威特还有更上一层楼的潜质，因此把爱威特调离原来的财务工作，送他到欧洲学习企业管理以及处理国际事务的经验。一年后，又将他调回来出任可口可乐美国部门的总裁，主管开支与销售方面的工作。

    通过不断的提拔、栽培，直到1994年，大家都认定爱威特足以胜任郭思达接班人的角色时，才被任命为全公司的总裁与首席执行官，成为公司第二号人物。

    从带领跟随者到栽培领导人，使他们有能力面对终将发生的局面，才能使领导的事业继往开来，领导生命得以最大化延伸，使公司永续经营和发展下去。

    “正如《领导力21法则》上所述：成功不是看你眼前接手的是什么，而是看你身后留下的是什么。领导者要想使你身后留下的是一片肥沃丰饶的良田的话，就必须有同样优秀的耕耘者和守护者。”唐僧点