享方案中的奖励水准。

    为了增加可信度，DBA公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。

    公司还放弃使用“酬金”和“福利”等术语，代之以“奖励”和“资源”，以便切断与过去的联系。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。

    DBA公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。

    现在，员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，员工一般会比以前挣得多。达到最佳水平的话，他们挣的就要多多了。

    对于公司而言，新的结构在财务上带来了积极的直接影响，因为奖励水准与公司业绩挂钩，而且公司的薪酬开支会随着业绩的好坏变化。在下一个5年中，与固定奖励水准(不包括现金报酬)相关的支出在新的方案中预计比以前低约40%，这也代表公司的业绩在这段时间内没有达到基本的业绩水平所带来的全部开支。在这同一段时间内，如果达到目标水平的话，该方案的全部开支将比以前高约15%。员工达到目标业绩时应获得更高的奖励水准，这种有意造成的结果正符合这一点。

    当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。DBA公司很幸运，它的股票在过去的几年里表现十分不俗。

    另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，DBA公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。