用资产抵押发债，取得现金再注入安然。如果资产升值，就收回资产，用现金或优先股偿债，实现利润；相反，如果资产减值，损失便隐瞒不报，再建一个子公司，再用资产抵押套现偿还债务。就这样，安然用一种类似“传销”的手段进行着自己的资本运作，创造着虚假的利润。这个时候，安然仿佛已经不再是一家能源公司，而俨然是一个真正的资本市场上的弄潮儿。

    1997年，斯基林被提升为安然的首席运营官。他很快就在全公司范围内实施了一套特殊的绩效评估体系：每6个月对同一层级的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个级别，这些级别将决定他们的职位和薪酬。直到2000年，斯基林在谈到这套绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，就必须让员工精诚团结。”然而，事与愿违，这套绩效评估体系实际上使得安然形成了个体重于团队的企业文化。一位安然的老员工说：“我们更倾向于独立完成自己的工作。原因很简单，如果我和约翰是竞争对手，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下，个人英雄主义泛滥，扼制了团队精神的培养。

    在全公司范围内实施这套绩效评估体系后，安然会及时淘汰不合格员工，同时重金奖励那些业绩突出的员工。这就是安然“胜者为王”的生存法则，这一法则给员工打上了“只许成功，不许失败”的烙印，犯错的员工立刻被解雇，结果不仅促使员工尽可能地掩盖错误，也使他们失去了锻炼的机会和创新的可能。安然的很多员工都曾指出，保持安然股价持续上升的压力，会诱使高层管理者在投资和财务程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，最终制造了一场惊天骗局。