第一章 不可考评就难以管理（20）

    需要解决管理者的技能问题。是否具备相关的技能，是建立绩效管理系统的难点，特别是领导团队的认识和技能至关重要。在建立绩效管理系统之前，首先要进行广泛的培训和研讨，最好请第三方对自己的绩效管理进行“审计”之后，再开展针对性的培训。不仅仅是事前的观念引导，在整个过程中，相关的培训还很多，如：如何设定目标，如何避免评价中的错误等。设想很好，问题是谁能够承担这样的培训？

    需要解决配套管理问题。绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果可想而知。问题又回到原点：其他管理有问题，所以猴急猴急地要搞绩效管理，而现在又要其他管理问题和文化问题解决了，才能搞绩效管理，到底哪个在前？要怎么干？

    需要解决透明和公开化问题。在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流实现，也可以通过信件、内部网页、会议等各种手段实现。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情，为什么要做这件事情，做这件事情对自己会有什么样的影响等。这又是一项庞大的工程！

    需要激励体系的跟进。绩效管理系统必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE（美国通用电气公司）实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。道理太对了，但GE是GE、海尔是海尔，如果有家企业是