”，起不到应有的作用。

    比如，有一家公司的人力资源部为销售人员制定了这样的绩效考核办法：销售人员业绩每月超出15万元才能拿到“奖金”，而且提成比例也只有2%~5%。提成标准如此苛刻，一看就知道没有对销售利润进行详细的计算，纯属人力资源部门主观编造出来的标准。而且，这家公司所谓的“奖金”，其实就是销售人员应得的业务提成。这样的“奖金”，不但很难激发销售人员的积极性，更不容易留住核心销售人员。销售部人员不稳定，公司业绩自然难以提升。

    对经销商、大客户的奖罚权

    在许多公司，经销商及大客户都是由总经理管控。这本无可厚非，但决策层人员对经销商和大客户的管理，要限定在重大政策、战略的实施方面，日常的细节合作则一定要由营销总监来负责。

    在对经销商的管理中，最容易出现的就是窜货、压货、压货款等问题，这些问题看似小，但如果处理不及时，就会影响整个渠道的健康发展，甚至击溃整个销售体系。

    所以，营销总监要争取到对经销商、大客户的奖罚权，发现问题后能在第一时间处理。同时，因为营销总监可以经常和经销商、大客户接触，如果实权在身，本身对他们就有“震慑”作用，这对渠道的健康发展是极为有利的。

    当然，以上所说的决策权，营销总监也要具体问题具体分析，如果觉得事情比较重大，还是要报告给公司决策层，同他们一起拿主意。

    二、管理风格要与公司文化融会贯通

    许多公司已越来越重视公司文化的建设，但对于一些中型企业来说，他们在网站或宣传册上所宣传的所谓公司文化，其实大都是些“空话”，多数情况下是用来对外宣传的，并没有真正地提炼出企业赖以生存和发展的核心文化。