打造世界名牌的必由之路

    张瑞敏如是说：“信息化使海尔实现了与客户的零距离，海尔为订单生产，全部做到了现款现货，通过信息化手段，实现了全球化的设计，全球化的采购，可以随时响应客户的需求，信息化也将是打造海尔世界名牌的必由之路。”

    精彩解读

    海尔一贯坚持“不争而善胜，不言而善应”的市场原则，在国内家电市场接连掀起降价风潮的时候，海尔集团岿然不动，任凭风起云涌，让人们感到了它的与众不同，而这中间最重要的环节就是流程再造。对于一个拥有3万名员工、年销售额过700亿元的跨国公司而言，流程再造意味着将传统的职能管理变成市场关系，张瑞敏说：“这样的创新不是一纸通告就能完成的。”5年间，海尔连续42次调整企业的内部机构，没有一次卷入行业价格战，成为国内许多家电企业效仿的榜样。

    张瑞敏指出，过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。而解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。张瑞敏总结说：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的！最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。我们不可能一步

    到位，但这是一个方向。不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的，来完成你的‘管事’。”

    海尔在5年流程再造的过程中，遇到了很多前所未有的困难，很多管理人员、包括中高层管理人员产生了本能的抵触。张瑞敏分析到，以前，所有人都是等着上级指令下来之后再行动，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。而现在则不然，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。另外，企业内部相互之间的关系也发生了转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要上级满意