以退为进策略

    柳传志如是说：“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”

    精彩解读

    在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。遗憾的是，这些尝试最终都以失败告终。这使得已经**投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。

    柳传志说：“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。”

    柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志说：“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”

    经过一段时间的总结与思考，柳传志调整了投资策略，慎重地选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。柳传志认为，子公司一把手的选择尤为重要，用他的话说，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。