20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的上门服务也不复存在。

    2001年初的雅芳，已经在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，2002年实现销售收入12亿元。当时，雅芳高层管理人员发现，随着专卖店的增多，经销商的满意度发生了很大的偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。

    雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。

    这种物流方式要求雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物。要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，销售额流失巨大，加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。

    于是，雅芳的高层决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：“谁先解决‘最后一公里'的难题，谁就必将胜出！”张恒法所说的“最后一公里”，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个“著名”概念。