第7章 强调执行的文化（4）

    ——定期的会议。

    ——现场的检查和跟踪。

    这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。

    工作追踪第二步：给予评价

    在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点：

    ——要定期地追踪。

    管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。

    ——分清工作的主次。

    管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。

    ——对工作进行评价。

    工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了。如果评价发现目标有偏离，就要及时把它拉回来。

    ——避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。

    工作追踪第三步：及时反馈

    经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：

    ——知道自己表现的优劣所在。

    ——寻求改善自己缺点的方法。

    ——使自己习惯于自我工作追踪及管理。

    如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。

    不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持的时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。

    重结果，轻过程

    工作追踪中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，追踪的不是目标，而是下属的实现方式。有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说：“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”

    比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边指导，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪该经理的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。

    事实上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能感觉到。这种只追踪形式而不管结果的行为，一方面造成工作追踪的片面性，另一方面也很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。

    因此，工作追踪应当着重客观性的标准——工作成果，简单管理的精髓是效率，效率以结果为导向。不管是白猫黑猫，只要抓到耗子就是好猫。这只猫能否生存并不在于它长着多么美丽的皮毛，也不在于它的肥瘦，而更多的取决于它是不是能够抓到耗子。如果猫是靠自己的皮毛或者乖巧而生存的话，它至多就是一只宠物，命运永远掌握在主人的手里。

    企业也是一样，很多大型企业的考核体制正在向过程考核发展，这其实是一个很危险的信号。很多在机构臃肿企业工作的员工事实上都不知道他们工作的最终结果是什么，是为什么目标服务的。

    重结果，轻过程，并不是完全不重视过程，而是要强调结果，一定要让全体员工明白，工作结果是为客户和利润服务的，要重视工作的实际结果，而非过程。

    进行“5清”管理

    在工作中，给人一种简练、