，通用汽车公司还是在持续了20多年的辉煌后再度陷入危机。但这次与上次有着明显的区别，最突出的一点是表现在市场环境发生了巨大的变化。
第二次世界大战之后，美国人生活水平提高，对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺，这一情况一直延续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市才转变到买方市场。从20世纪50年代起，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%降到1970年的36%。再加上20世纪70年代，世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，而通汽公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车，结果通用汽车公司的利润在1979年比1978年减少了17%之后，1980年第一季度的利润额比1979年同期又下降了88%，第二季度出现了412亿美元的亏损，1980年全年亏损了77亿美元。这是通用汽车自1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。
除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的竞争，麻木不仁，产品结构与市场脱节。
罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。为此，罗杰·史密斯力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。罗杰·史密斯还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。在劳资结构的改革上，罗杰·史密斯要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。
另外，为加强通用公司的竞争能力，罗杰·史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40～50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。
这些改革创新使通用汽车公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，摆脱了濒临破产的局面，并走上了快速发展的道路。
小约翰·史密斯的改革创新
到了1991年，通用又遇上麻烦，在国内损失了80亿美元。1992年，小约翰·史密斯接任了董事长和首席运营官的职位。上任之后，史密斯立即着手整顿和强化公司内部管理，精简总部管理人员，提倡协作，确定衡量基准，鼓励创新和不断改进，积极开发海外市场。这些举措使通用汽车马上重振起来。1994年，通用公司盈利53亿美元，1995年盈利69亿美元，1996～1999年，通用汽车连续4年登上《财富》全球500强的冠军宝座。
通用汽车的发展历程告诉我们，企业的经营环境随时都在发生变化，企业的地位也在发生变化。一些百年企业能渡过难关，继续发展，往往离不开除旧布新的改革创新。如果因循守旧，固步自封，不能够及时地分析环境、审视自己，企业曾经的辉煌很快就会成为过去。因而，改革创新是企业保持发展活力的重要源泉。