技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。

    在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术（IT）服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了1996年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为“蓝色巨人”（Big Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。

    领导力课程

    郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。